Быть начальником – это нормально Брюс Тулган саммари

Стесняетесь наблюдать за работой своих сотрудников? Вам не хочется, чтобы они чувствовали себя под контролем? Это в корне неверно.

Сотрудники магазина решили передохнуть и покурить у входа. Они оживленно болтают, не обращая внимания на покупателей внутри, которые не могут найти нужный товар, и на очередь, собравшуюся у кассы. Один-един­ствен­ный оставшийся в магазине продавец ничего не успевает, а покупатели понемногу теряют терпение, проклиная качество об­слу­жи­ва­ния и менеджера магазина.

Консультант по менеджменту Брюс Тулган начинает свою книгу с этой сцены, чтобы сразу же прояснить свой основной тезис: менеджер должен ежедневно кон­тро­ли­ро­вать своих сотрудников и “заглядывать им через плечо”. Если он этого не делает, это значит, что он смотрит сквозь пальцы на серьезные проблемы.

Автор, специалист в области управления, подкрепляет свою мысль и другими мно­го­чис­лен­ны­ми примерами из практики, которые делают книгу интересной и раз­но­об­раз­ной.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

  • Что ха­рак­те­ри­зу­ет хорошего лидера;
  • Что важно в общении с со­труд­ни­ка­ми;
  • Как справиться с проблемами.

Основные идеи

  • Как менеджер вы должны все время проявлять активность, кон­тро­ли­ро­вать своих сотрудников и ежедневно проводить ин­ди­ви­ду­аль­ные со­бе­се­до­ва­ния.
  • Серьезных проблем можно избежать только при вашей полной во­вле­чен­но­сти в качестве ру­ко­во­ди­те­ля.
  • Никогда не переходите на дружеский тон.
  • Если вы не работаете со своими под­чи­нен­ны­ми в одном офисе, вы должны под­дер­жи­вать постоянный контакт с ними по телефону или по электронной почте.
  • Когда сотрудники делают ошибки, вам необходимо вмешаться как можно быстрее.
  • Ожидания и цели важны. Это повышает мотивацию.
  • Выдавайте четкие инструкции, оценивайте эф­фек­тив­ность работы своих сотрудников и составляйте смету работ.
  • Даже отличные работники нуждаются во внимании. Нарушение единых правил де­мо­ра­ли­зу­ет.
  • Чем больше вы будете кон­тро­ли­ро­вать свой коллектив и рабочий процесс, тем лучше будет общий результат.
  • Тех, кто делает свою работу качественно, нужно поощрять. С теми, кто не выполняет того, что от них ожидают, следует поступать строго.

Краткое содержание Быть начальником — это нормально

Ежедневно уделяйте внимание сотрудникам

Ру­ко­во­ди­тель хорош только тогда, когда он активно работает с каждым сотрудником. Только так можно предот­вра­тить проблемы. Кроме того, если соблюдать это основное правило, растет про­из­во­ди­тель­ность не только отдельных сотрудников, но и всего коллектива.

Тот, кто не заботится о своих подчиненных, негативно влияет на моральный дух и мотивацию в коллективе. Сотрудники должны знать, насколько важно качество их работы. Постоянно ин­те­ре­суй­тесь рабочим процессом, уточняйте у каждого, как идут дела. Чем больше внимания вы этому уделяете, тем лучше будут результаты вашей команды. Вам необходимо выстроить культуру на принципах постоянной проверки и помощи.

“Люди меньше верят тому, что система или организация позаботится о них, и поэтому значительно реже готовы жертвовать чем-то прямо сейчас во имя награды в отдаленной перспективе”.

Найдите время для каждого из своих сотрудников, сфор­му­ли­руй­те конкретные цели и обсудите способы их достижения. Если есть какая-то проблема, например, сотрудник не успевает выполнять свои задачи или делает слишком много ошибок, вы должны от­ре­гу­ли­ро­вать рабочий процесс вместе с отстающим.

Чем ниже показатели сотрудника, тем больше внимания нужно ему уделять. Если про­из­во­ди­тель­ность все равно остается низкой, вам придется высказаться очень жестко, вплоть до пре­ду­пре­жде­ния о возможном увольнении.

“Проблема в том, что вы не можете нанять на работу неогра­ни­чен­ное количество суперзвезд. Кроме того, даже су­пер­звез­да­ми необходимо руководить”.

Подборка книг Брюса Тулгана в МИФе

 

Немного менеджмента каждый день

Не считайте выполнение своих задач ру­ко­во­ди­те­ля команды напрасно потраченным временем, которое вы отрываете от своей “настоящей работы”. Рас­смат­ри­вай­те их как необходимую по­все­днев­ную де­я­тель­ность, и пусть они войдут в привычку.

Следующие несколько ежедневных задач управления должны со временем стать органичной частью вашей натуры:

  • Коучинг / беседы с со­труд­ни­ка­ми.Ваша самая важная задача как ру­ко­во­ди­те­ля – ин­ди­ви­ду­аль­ные беседы. Уточняйте в регулярных разговорах с глазу на глаз, как работник выполняет свои обязанности, имеются ли проблемы, можно ли улучшить рабочий процесс и каким образом. Обсудите с сотрудником шаги, необходимые для оптимизации про­из­во­ди­тель­но­сти. Каждый разговор должен длиться по крайней мере пять, максимум 15 минут. В случае необ­хо­ди­мо­сти организуйте ежедневные встречи. Четко обозначьте все слабые стороны в работе под­чи­нен­но­го – и можете быть уверены, что после этого его результаты начнут быстро улучшаться. Но будьте осторожны: никогда не допускайте бес­це­ре­мон­но­сти или недоб­ро­же­ла­тель­но­сти. Основное внимание в этих обсуждениях должно быть сфо­ку­си­ро­ва­но на работе или выполнении обя­зан­но­стей, а не на личных качествах сотрудника или его частной жизни. Ваша на­стой­чи­вость при проведении таких разговоров должна показать сотруднику, насколько он важен для компании. В результате его позитивный настрой и преданность делу возрастут.
  • Контроль за работой.Как ру­ко­во­ди­тель вы получаете наиболее полную картину, если наблюдаете прямо на рабочем месте за тем, как ваши сотрудники делают свою работу. Получается ли установить хороший контакт с клиентами? Какой тон преобладает? Насколько быстро об­ра­ба­ты­ва­ют­ся запросы? Эти наблюдения дают намного больше информации, чем самые подробные опросы клиентов. Пойдите с сотрудником отдела продаж на встречу с клиентом и посмотрите, как идет процесс продажи.
  • Ежедневные записи.Если вы каждый день записываете свои до­го­во­рен­но­сти с под­чи­нен­ны­ми, это даст вам возможность следить за рабочим процессом, за тем, соблюдаются ли со­гла­со­ван­ные сроки и бюджет, а в дальнейшем поможет принять решение о пре­ми­ро­ва­нии. С помощью таких заметок вы сможете привести свои ожидания в со­от­вет­ствие с реальной про­из­во­ди­тель­но­стью труда. Чем подробнее ваши записи, тем они полезнее. Когда слова фиксируются письменно, это является мощным стимулом для соблюдения соглашений обеими сторонами.
  • План повышения про­из­во­ди­тель­но­сти.Составьте подробные списки задач, в которых шаг за шагом описано, что надо сделать. Это дис­ци­пли­ни­ру­ет сотрудников. Понятный план с ясными целями и четко рас­пи­сан­ны­ми обя­зан­но­стя­ми более чем в 50% случаев помогает увеличить про­из­во­ди­тель­ность каждого члена команды. Такой план нужен в первую очередь тем, кто плохо справляется со своими рабочими обя­зан­но­стя­ми. В идеале следует обозначить в начале каждой недели свои ожидания для каждого сотрудника, с тем чтобы позже сравнить их с реальными действиями.
  • Поощрения и санкции.Каждый, кто участвует в рабочем процессе и отлично выполняет свои обязанности, достоин воз­на­граж­де­ния. Награды стимулируют про­из­во­ди­тель­ность. Бонусы или до­пол­ни­тель­ные дни к отпуску являются клас­си­че­ски­ми примерами поощрения. Не совершайте одну из рас­про­стра­нен­ных ошибок менеджера: не относитесь ко всем сотрудникам одинаково. Наказания столь же необходимы, как и награды. Раз­но­вид­но­стью наказания может быть отмена со­гла­со­ван­ных ранее специальных поощрений (гибкого графика работы и тому подобного). Имейте в виду, что ограничение свободы действий может привести к снижению про­из­во­ди­тель­но­сти. В крайнем случае вы можете пригрозить увольнением, если в ближайшее время не появятся какие-либо улучшения. Но такой ультиматум не должен остаться простым сотрясением воздуха, сотрудник должен воспринять его всерьез.

Не попадитесь на удочку модных поветрий

За последнее время в теории лидерства появились новые подходы, такие как расширение прав и воз­мож­но­стей сотрудников. К сожалению, они основаны на ошибочном пред­по­ло­же­нии, что чем больше свободы и полномочий у сотрудника, тем от­вет­ствен­нее он относится к делу. Ру­ко­во­ди­тель же в этой модели играет роль посредника, который для каждого подбирает наиболее подходящую работу. Иерар­хи­че­ских отношений начальник–подчиненный при этом следует избегать.

“Принятие на себя от­вет­ствен­но­сти как осмысленный и дол­го­сроч­ный процесс чем-то напоминает обретение хорошей физической формы. Это долгий и уто­ми­тель­ный путь”.

Эта теория на практике не работает. Есть много видов рабочих заданий, которые никому не нравятся, но тем не менее их все равно нужно выполнять. Всегда существуют ка­кие-ни­будь ограничения, в рамках которых мы должны действовать.

“Низ­ко­ре­зуль­та­тив­ные сотрудники извлекают из неэф­фек­тив­но­го управления самую большую пользу. Они при­тя­ги­ва­ют­ся к менеджерам, склонным к такому стилю руководства, подобно паразитам”.

В целом новые методы управления могут привести только к пре­не­бре­же­нию по­треб­но­стя­ми своих сотрудников. Один из таких методов заключается в управлении по целям. Перед каждым сотрудником на всех уровнях организации его непо­сред­ствен­ным начальником ставятся цели, обычно в виде цифр. Как ко­ор­ди­ни­ру­ет­ся работа для выполнения конкретного задания и какова по­сле­до­ва­тель­ность шагов, сотрудникам часто неясно, и поэтому такой подход обычно бывает обречен на провал.

Джек Уэлч, бывший ис­пол­ни­тель­ный директор General Electric, на протяжении многих лет по­пу­ля­ри­зи­ро­вал свою методику при­ну­ди­тель­но­го ран­жи­ро­ва­ния. Но и она имеет свои слабые стороны. Работника оценивают по параметрам про­из­во­ди­тель­но­сти и присваивают ему опре­де­лен­ную категорию раз в год. Без непрерывной оценки и постоянного измерения и до­ку­мен­ти­ро­ва­ния эта система становится непро­зрач­ной и неспра­вед­ли­вой.

“Когда вы смотрите сотруднику в глаза, говорите об ожиданиях, спрашиваете, каких он достиг результатов, оцениваете его работу или даете ему обратную связь, ни у кого нет возможности спрятаться”.

Избегайте клас­си­че­ских ошибок

Начальнику, который дружит с подчиненным, не стоит на работе активно под­чер­ки­вать эти дружеские отношения. Он должен постоянно исполнять свою роль ру­ко­во­ди­те­ля – даже со своими друзьями.

“Рас­пре­де­ли­те свое управ­лен­че­ское время. Некоторые сотрудники могут нуждаться в вас больше, чем другие, но помните, что вы нужны всем”.

Назначьте сотрудникам сроки, сообщите им, что в день X проект должен быть завершен. Важно, чтобы вы всегда обсуждали конкретные действия и процедуры. Отсрочки и поблажки порождают неуважение со стороны подчиненных. Тот, кто оставляет дату окончания задания открытой, рискует, что проект никогда не будет сдан.

Требуйте выполнения всех шагов в обо­зна­чен­ной по­сле­до­ва­тель­но­сти и постоянно предлагайте свою помощь, не дожидаясь воз­ник­но­ве­ния трудностей. Составляйте подробные перечни работ с указанием их объема; не повторяйте ошибку многих компаний, про­пус­ка­ю­щих этот этап.

Общайтесь, критикуйте, участвуйте, награждайте

В любом деле пассивность развращает. Избыток свободы вреден для сотрудников. Назревающие конфликты необходимо как можно быстрее разрешать – объективно и по-деловому. Даже при воз­ник­но­ве­нии незна­чи­тель­ных, на первый взгляд, проблем лучше заняться ими сразу же, чтобы предот­вра­тить пе­ре­рас­та­ние их в серьезные трудности.

“Возможно, вы хотите раз­го­ва­ри­вать с со­труд­ни­ка­ми об их личных делах, чтобы выстроить с ними более тесные связи. Однако этот подход мешает управ­лен­че­ским отношениям”.

Отстающих сотрудников нужно активно вовлекать в процесс. Если вы не будете привлекать их к решению проблем, они так и останутся ленивыми и рав­но­душ­ны­ми. Не бойтесь быть строгим!

При воз­ник­но­ве­нии негативных моделей поведения, будь то постоянные опоздания или хамство по отношению к коллегам, как менеджер, вы обязаны сообщить работнику, что не потерпите подобных проявлений. Но и хорошие сотрудники нуждаются в вашем постоянном внимании: одобрение начальника еще больше повышает про­из­во­ди­тель­ность.

Тот, кто отлично выполняет свою работу, но не получает признания, рано или поздно задумается об увольнении и о новом месте работы.

“Если сотрудник хочет, чтобы вы держали его за ручку на работе и кормили поручениями с ложечки, то вам нужно это знать”.

Станьте коучем

Начальник должен обладать харизмой и заражать своим энтузиазмом. Говорите о работе напрямик, открыто и честно, ничего не утаивая. Уверенность важна для ком­му­ни­ка­ции, она помогает донести свою мысль. Какую бы роль вы ни разыгрывали – строгого и жесткого начальника или “своего парня”, – к ней обязательно должен добавиться коуч, “тренер” команды. Старайтесь говорить с со­труд­ни­ка­ми искренним, недву­смыс­лен­ным и тре­бо­ва­тель­ным тоном. Непо­ко­ле­би­мая на­стой­чи­вость и энтузиазм вдохновляют сотрудников на то, чтобы добиваться большего.

Создайте карту управления

Для того чтобы оставаться в курсе, составьте список своих сотрудников. Озаглавьте колонки “кто”, “почему”, “что”, “как”, “где” и “когда”. Цель этого списка – напомнить вам в любой момент, как можно помочь со­вер­шен­ство­вать­ся пе­ре­чис­лен­ным в нем людям. Чем лучше становится человек по разным показателям, тем больше полномочий он получает, тем более от­вет­ствен­ны­ми становятся его задания. А чем больше вы знаете о людях в своей команде, тем эффективнее вы принимаете решения.

“Если вы говорите под­чи­нен­но­му, что он несет от­вет­ствен­ность за поступки, после того, как он их совершил, это никак не повлияет на поведение человека”.

Проявляйте гибкость, предлагайте помощь

Если сотрудник обращается к вам с особой просьбой, то ее стоит выполнить, это окупится впо­след­ствии. Особое внимание ре­ко­мен­ду­ет­ся уделять просьбам наиболее ценных сотрудников. Это повышает их удо­вле­тво­рен­ность работой. Например, если сотрудник по семейным об­сто­я­тель­ствам хотел бы в опре­де­лен­ный день недели раньше уходить домой, позвольте ему это делать, но с условием отработки в другой день.

“Нужно ли позволять сотруднику прийти к правильным выводам са­мо­сто­я­тель­но? Это зависит от того, как много у вас лишнего времени”.

Пойдите сотруднику навстречу и разрешите по-своему оформить кабинет (например, привезти из дома свой диван) – даже если это всего лишь причуда. Чем более гибко вы себя ведете как ру­ко­во­ди­тель, тем прочнее вы при­вя­зы­ва­е­те сотрудников к компании.

Усиливая чувство удо­вле­тво­рен­но­сти, вы од­но­вре­мен­но повышаете мотивацию подчиненных, про­из­во­ди­тель­ность и общую эф­фек­тив­ность. Бывает полезно за хорошую работу наградить до­пол­ни­тель­ны­ми днями к отпуску.

Кроме того, вы должны сами предлагать, что можно усо­вер­шен­ство­вать, и обес­пе­чи­вать выплату денежных поощрений. Чем охотнее вы будете откликаться на просьбы людей – в вопросах выбора места, объема заданий, коллег, с которыми работать, и так далее – тем лучше.

“Первые встречи часто бывают довольно неловкими. Это нормально. Со временем эф­фек­тив­ность вашего общения вырастет, и вы сможете больше получать друг от друга”.

Оценивайте работу

Один час в день вы должны посвятить оценке работы сотрудников. На одного человека требуется от 5 до 15 минут; так вы сможете проводить минимум четыре со­бе­се­до­ва­ния в день.

Записывайте все критические замечания и до­го­во­рен­но­сти между вами. Беседы должны быть посвящены только работе, для личных интересов времени не останется. Встре­чай­тесь с каждым сотрудником не реже одного раза в неделю. Эти даты переносить нельзя! Общие собрания команды должны проводиться в обычном порядке, но ин­ди­ви­ду­аль­ные беседы намного важнее.

“Получив повышение и внезапно став начальником, вы можете пойти по одному из двух путей: вести себя так, чтобы ваши бывшие коллеги постоянно удивлялись, почему новым ру­ко­во­ди­те­лем стали именно вы, а не кто-то из них, или так, что ответ на этот вопрос будет совершенно очевиден”.

Создайте собственную систему для измерения про­из­во­ди­тель­но­сти и сообщите своему ру­ко­во­ди­те­лю о проделанных шагах. Подчеркните, что все, что вы делаете, должно увеличить про­из­во­ди­тель­ность и повысить удо­вле­тво­рен­ность вашей команды. Затем про­ин­фор­ми­руй­те об этом остальных ру­ко­во­ди­те­лей и, наконец, сотрудников.

купить книгу Быть начальником — это нормально

Регулярно кор­рек­ти­руй­те процессы

Примерно через шесть недель у вас уже будет гораздо лучшее пред­став­ле­ние о том, кто что делает, когда, где и каким образом. Если вы проводили ин­ди­ви­ду­аль­ные со­бе­се­до­ва­ния и делали заметки об уровне про­из­во­ди­тель­но­сти, первые изменения не заставят себя ждать. Возможно, вы уже готовы уволить ка­ко­го-ни­будь нерадивого сотрудника.

“Станьте менеджером, который не боится быть начальником. Будьте сильным менеджером. Будьте вовлеченным”.

Пе­ре­рас­пре­де­ляй­те по мере необ­хо­ди­мо­сти задачи и обязанности и решайте, кого нужно поощрять, кого развивать в первую очередь, у кого есть серьезные проблемы в работе и кто заслуживает особого отношения и наград.