Лучшее место для работы Рон Фридман саммари

Лучшее место для работы — Рон Фридман, искусство создавать превосходное деловое пространство.

Компании, которые считаются лучшими работодателями, учитывают психологические потребности сотрудников.

Чтобы создать сплоченный ра­бо­то­спо­соб­ный коллектив, компании по всему миру с переменным успехом пытаются вызвать у сотрудников активный интерес к работе.

Психолог Рон Фридман предлагает свое решение: обратиться к научным знаниям в области мотивации. Дополняя рассказ о научных открытиях примерами из жизни, автор объясняет, каким образом компании, которые считаются лучшими ра­бо­то­да­те­ля­ми, удо­вле­тво­ря­ют базовые потребности человека.

Возможно, некоторые читатели выразят сомнение в уместности сравнения с казино компаний с хорошо ор­га­ни­зо­ван­ной рабочей средой. А кому-то, скорее всего, не понравится параллель между деловым общением и пе­ре­го­во­ра­ми с тер­ро­ри­ста­ми, за­хва­тив­ши­ми заложников.

Однако Фридман пользуется этими примерами, чтобы доказать: сотрудников мотивирует не только повышение зарплаты и карьерный рост.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

• Почему выгодно ин­ве­сти­ро­вать в то, чтобы сотрудники чувствовали себя счастливыми;
• Почему стоит воз­на­граж­дать подчиненных за неудачи;
• Как мо­ти­ви­ро­вать сотрудников и добиваться того, чтобы они испытывали гордость за свою работу.

Основные идеи

• Опыт показывает, что компании, учитывающие пси­хо­ло­ги­че­ские потребности подчиненных, преуспевают.
• Поощряйте работников за разумный риск и не наказывайте за неудачи.
• Организуйте рабочее про­стран­ство как сту­ден­че­ский кампус: выделите помещения для творчества, для со­сре­до­то­чен­ной ин­ди­ви­ду­аль­ной работы и для работы кол­лек­тив­ной.
• Впе­чат­ля­ю­щие, но редкие поощрения стоит заменить небольшими, но частыми.
• Спло­чен­но­сти трудового коллектива спо­соб­ству­ют дружеские отношения. Создавайте условия для воз­ник­но­ве­ния таких отношений.
• Четко фор­му­ли­руй­те, какие результаты вам нужны, и пусть работники сами решают, как их добиваться.
• Чтобы у сотрудника постоянно сохранялся интерес к работе, его задачи должны постоянно усложняться.
• Берите пример с участников переговоров по осво­бож­де­нию заложников: будьте активным и вни­ма­тель­ным слушателем.
• Людям свойственно подражать друг другу. Поэтому поведение ру­ко­во­ди­те­ля значительно влияет на культуру компании.
• Выделите работникам время для отдыха, и тогда они будут лучше решать самые сложные задачи.

Краткое содержание Лучшее место для работы Рон Фридман

Зачем ин­ве­сти­ро­вать в персонал

Неподалеку от Сан-Фран­цис­ко есть индийский ресторан Baadal, посетители которого на­сла­жда­ют­ся кухней мирового класса, не платя за это ни цента.

Это один из 30 ресторанов, об­слу­жи­ва­ю­щих сотрудников штаб-квар­ти­ры Google в Кремниевой долине.

Помимо ресторанов сотрудники ин­тер­нет-ги­ган­та могут бесплатно поль­зо­вать­ся услугами массажистов, бас­кет­боль­ны­ми площадками, скалодромом и учиться на курсах иностранных языков.

Неуди­ви­тель­но, что Google возглавляет список лучших мест для работы по версии журнала Fortune. В числе других компаний, которые активно заботятся о бла­го­по­лу­чии своих работников, софтверная компания SAS и Facebook.

Сотрудники SAS бесплатно пользуются сауной, бассейном и услугами кон­суль­тан­тов по вопросам труда. Сотрудники Facebook посещают рас­по­ло­жен­ные прямо на служебной территории па­рик­ма­хер­скую, химчистку, кон­ди­тер­скую и кабинет зубного врача.

Из компаний, не относящихся к сфере IT, в верхних строчках списка Fortune постоянно находится сеть продуктовых магазинов Wegmans. Ее работникам пред­ла­га­ют­ся бесплатные оздо­ро­ви­тель­ные программы, страхование и стипендии на образование.

“Многие из числа самых прибыльных организаций в мире приходят к такому выводу: ин­ве­сти­ро­ва­ние в бла­го­по­лу­чие сотрудников… полностью окупается”.

Эти компании инвестируют в удо­вле­тво­ре­ние нужд персонала, потому что знают: довольные своей работой сотрудники приносят большую прибыль. Они лучше обслуживают клиентов.

Они более продуктивны и изоб­ре­та­тель­ны. Они редко увольняются и берут отгулы. Более того, такие сотрудники становятся “еван­ге­ли­ста­ми” компании и приводят в нее других вы­со­ко­класс­ных спе­ци­а­ли­стов, ищущих такое место работы, где они были бы счастливы.

Ин­ве­сти­ро­ва­ние в бла­го­по­лу­чие работников очень выгодно. Акции компаний из числа лучших ра­бо­то­да­те­лей по версии Fortune превосходят средние рыночные показатели в два раза.

“Моделью со­вре­мен­но­го рабочего про­стран­ства является уже не улучшенная версия заводского цеха, а мо­ди­фи­ци­ро­ван­ный вариант сту­ден­че­ско­го кампуса”.

Новым аспектам мотивации и тому, как под­дер­жи­вать у сотрудников неосла­бе­ва­ю­щий энтузиазм, посвящено огромное количество современных ис­сле­до­ва­ний. Те компании, которые не принимают эту информацию к сведению, оказываются в проигрыше.

Разумный риск

Один из секретов успеха – много работать и всегда быть готовым к неудаче. Взять, к примеру, таких признанных гениев, как Моцарт, Бетховен, Достоевский и Диккенс.

У них была одна общая черта: они работали намного больше своих товарищей по цеху. Далеко не все их про­из­ве­де­ния – шедевры, но и лучшие из их творений никогда не были бы созданы, если бы они боялись неудачи.

“Для того чтобы возникла гордость за свою работу, необходимо четко понимать, в чем ее своеобразие”.

Специалист по социальной психологии Кит Симонтон считает, что творческие гении просто предлагают больше идей – не творческих идей, а идей вообще.

Для компаний это означает, что сотрудников не нужно сдерживать, если они с лучшими намерениями высказывают самые нелепые предложения. Дело в том, что добиться успеха помогает “мо­ти­ва­ци­он­ное состояние приближения”.

В таком состоянии человек ощущает от­кры­ва­ю­щи­е­ся перед ним возможности, и это заряжает его энергией. Но если по собственной инициативе или с чьей-то подачи он начинает думать о возможном провале, то входит в “мо­ти­ва­ци­он­ное состояние избегания неудачи”.

Тогда его мышление утрачивает гибкость.

“Когда люди лишены солнечного света, у них ограничен обзор или не защищена спина – это рецепт… хронической тревоги”.

В компаниях, руководство которых понимает эту зависимость, практикуют нетра­ди­ци­он­ный подход: работников награждают за неудачи. Так, в фар­ма­цев­ти­че­ской компании Merck & Co. научный работник, признавший, что его ис­сле­до­ва­ние не дает желаемых результатов, получает до­пол­ни­тель­ные опционы на акции.

А в другой фар­ма­цев­ти­че­ской компании, Eli Lilly, устраивают вечеринки, посвященные провалу. Компания, спе­ци­а­ли­зи­ру­ю­ща­я­ся на расчете заработной платы, SurePayroll, даже добавила в план ежегодных премий категорию “лучшая новая ошибка”.

Конечно, поощрять нужно не те ошибки, которые возникают из-за бездумного отношения к работе, а те, которые являются результатом разумного риска.

Дружеские отношения на работе

Общение – важнейшая че­ло­ве­че­ская потребность. Лучшей гарантией во­вле­чен­но­сти сотрудника являются друзья в коллективе. Дружба между коллегами не только дарит им радость, она спо­соб­ству­ет их про­дук­тив­но­сти.

Те, у кого на работе сложились близкие отношения с коллегами, понимают, что, работая спустя рукава, они рискуют не только разо­ча­ро­вать клиента или рассердить начальника, но и подвести своих друзей.

“Сотрудники чувствуют себя са­мо­сто­я­тель­ны­ми, когда у них есть чувство выбора. Поэтому при постановке задачи логически ее обоснуйте, предложите гибкие условия и сроки ее выполнения и как можно меньше уделяйте внимания воз­на­граж­де­ни­ям”.

Ис­сле­до­ва­те­ли выделяют следующие факторы дружеских отношений: нахождение рядом, близкое знакомство, сходство интересов, “са­мо­рас­кры­тие”, или обмен со­кро­вен­ны­ми мыслями и чувствами.

Лучшие ра­бо­то­да­те­ли из списка Fortune создают условия для воз­ник­но­ве­ния этих факторов, регулярно организуя мероприятия для сотрудников, например групповые занятия йогой или дегустацию вин.

Это сближает людей, у которых иначе может не возникнуть поводов для знакомства. Сотрудники лучше узнают друг друга, у них об­на­ру­жи­ва­ют­ся общие интересы и увлечения, рождается взаимное доверие, которое спо­соб­ству­ет открытости.

Лучше, чтобы работники взяли инициативу по организации таких мероприятий в свои руки: так они получат возможность найти общие интересы.

“Посмотрите на самых успешных ру­ко­во­ди­те­лей в вашей компании. Они не получают ком­пли­мен­тов – они их раздают”.

Условия для дружеских отношений нужно куль­ти­ви­ро­вать с того момента, как новый работник впервые переступил порог офиса. Во многих компаниях спешат быстрее познакомить новичка с долж­ност­ны­ми обя­зан­но­стя­ми.

Однако для фор­ми­ро­ва­ния чувства общности с коллективом лучше растянуть озна­ко­ми­тель­ный период на несколько дней или даже недель. Очень полезно включать новичков в кол­лек­тив­ные проекты: это тоже создает условия для воз­ник­но­ве­ния дружеских отношений.

Пси­хо­ло­ги­че­ские стимуляторы

Повысить удо­вле­тво­рен­ность сотрудников работой помогают пси­хо­ло­ги­че­ские стимуляторы. Примером умелого ис­поль­зо­ва­ния сти­му­ля­то­ров может служить казино, которые пробуждают в посетителях склонность к риску и под­дер­жи­ва­ют у них желание продолжать игру.

Реальные деньги в казино заменяются фишками. Если игрок держит в руках фишки, а не банкноты, проигрыш пред­став­ля­ет­ся ему более абстрактным. А игровые автоматы за­про­грам­ми­ро­ва­ны таким образом, чтобы посетители получали выплаты часто, но нерегулярно.

Более того, эти выплаты вос­при­ни­ма­ют­ся как выигрыш даже тогда, когда они меньше сделанной ставки. Все это под­тал­ки­ва­ет посетителя казино к тому, чтобы продолжать игру.

“Когда ру­ко­во­ди­тель отправляет имейл поздним вечером, он косвенно одобряет культуру без­оста­но­воч­но­го труда, обу­слов­ли­вая тем самым накопление после работы стресса, который рас­про­стра­ня­ет­ся и на семью, где коротенькое сообщение может испортить ужин или даже уик-энд”.

Дей­стви­тель­но, частые небольшие поощрения способны дольше под­дер­жи­вать в человеке ощущение счастья, чем поощрения зна­чи­тель­ные, но редкие.

Поэтому ежегодные премии, возможно, стоит заменить еже­квар­таль­ны­ми. Сюрпризы, подобно любому случайному выигрышу, производят намного более сильное впечатление, чем ожидаемое воз­на­граж­де­ние.

Приятным сюрпризом для сотрудников может стать, например, аренда кинотеатра в день премьеры фильма, которого все с нетерпением ждут, или сеанс массажа прямо в офисе.

“Секрет создания рабочих мест, которые бы всех устраивали, не в том, чтобы тратить больше денег. Надо создавать условия, позволяющие сотрудникам выполнять свою работу наилучшим образом”.

Комфортное про­стран­ство

То, каким образом ор­га­ни­зо­ва­но офисное про­стран­ство, существенно влияет на качество и скорость выполнения работы. Выходящие на улицу окна спо­соб­ству­ют более высокой про­дук­тив­но­сти.

Вероятно, дело в том, что благодаря попаданию в помещение солнечного света у сотрудников на­ла­жи­ва­ет­ся цикл сна и бодр­ство­ва­ния. Живая природа (например комнатные растения) помогает активизации мыс­ли­тель­ных процессов, развитию памяти и пробуждению творческой энергии.

Даже наличие аквариумов с рыбками может по­ло­жи­тель­но сказаться на рабочем процессе. Не стоит ставить письменные столы таким образом, чтобы работники сидели лицом к стене, а ко всему остальному миру – спиной.

У них может развиться хроническое чувство тревоги: таково наследие до­и­сто­ри­че­ских времен, когда наших предков повсюду под­сте­ре­га­ла опасность.

Консультант по дизайну Гэри Джейкобс утверждает, что на работе людям необходимы “пещеры и общие костры”. Иначе говоря, им нужны тихие, укромные уголки, где можно отдохнуть, а также большие про­стран­ства для групповой работы.

Моделью для современной компании должен служить не про­из­вод­ствен­ный цех, а уни­вер­си­тет­ский кампус, где созданы условия для выполнения работ разного вида.

Так, помещение с растениями, высокими потолками и видом на улицу будет спо­соб­ство­вать полету творческой мысли, комната со зву­ко­не­про­ни­ца­е­мы­ми стенами поможет со­сре­до­то­чить­ся на работе, требующей уз­ко­спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ных навыков, а зал с открытой планировкой подойдет для кол­лек­тив­ной работы.

“Иногда чем меньше руководство пытается кон­тро­ли­ро­вать, тем лучше получаются результаты”.

Нема­ло­важ­ную роль играет выполнение физических упражнений и отдых, которые должны стать частью работы. Упражнения спо­соб­ству­ют укреплению памяти, пробуждению творческой энергии, повышению тру­до­спо­соб­но­сти.

Чем сложнее выполняемые задачи, тем выше необ­хо­ди­мость в поддержании хорошей физической формы.

“Пре­успе­ва­ю­щие люди не рас­смат­ри­ва­ют провал как повод для предъ­яв­ле­ния себе обвинения. Они видят в нем знак того, что оказались на новом витке развития”.

Умение слушать

Умение активно, внимательно слушать усиливает мотивацию говорящего. Специалисты по ведению переговоров с целью осво­бож­де­ния заложников используют эту за­ко­но­мер­ность для разрешения опасных ситуаций.

В 1992 году в Калифорнии начинающий пе­ре­го­вор­щик Чак Трейси сумел завоевать доверие преступника, который ворвался в здание школы, убил четырех человек, а 85 человек взял в заложники.

Не высказывая никаких угроз, Трейси просто слушал, как преступник с него­до­ва­ни­ем рас­ска­зы­ва­ет о поведении учителя, который не дал ему закончить школу.

Пе­ре­го­вор­щик общался с пре­ступ­ни­ком спокойным тоном, все чаще используя слово “мы”. В конце концов преступник проникся к нему доверием и в тот же вечер сдался без единого выстрела.

На первый взгляд, слушание пассивно, но это не так: оно может быть мощным ин­стру­мен­том. Внимательно слушая, вы оказываете воздействие на собеседника.

Чувствуя, что его дей­стви­тель­но слышат, он становятся более вос­при­им­чи­вым к новым идеям. Чтобы про­де­мон­стри­ро­вать свое активное слушание, необходимо со­сре­до­то­чить­ся, ни на что не отвлекаться, склониться вперед и смотреть собеседнику в глаза.

Важно подавлять искушение заговорить самому. А когда настанет очередь говорить, нужно сначала более четко сфор­му­ли­ро­вать то, что сказал собеседник.

“Сотрудники хотят гордиться своей ор­га­ни­за­ци­ей. Когда компания изо всех сил старается выразить свою при­зна­тель­ность сотрудникам, помогая им лучше выглядеть в глазах близких, то чувство гордости возникает само собой”.

Са­мо­сто­я­тель­ность, сложность, признание, подражание

Сотрудники активнее стремятся к успехам в работе, если она удо­вле­тво­ря­ет их базовую потребность в са­мо­сто­я­тель­но­сти. Знаменитый инвестор Уоррен Баффетт редко говорит своим сотрудникам, чтó они должны сделать. Он позволяет им самим принимать решения.

По его примеру не следует заставлять подчиненных следовать строго пред­пи­сан­ным процедурам и соблюдать жесткий пошаговый план. Чтобы они смогли найти лучший подход к решению проблемы, предо­ставь­те им гибкие условия.

“Чтобы поддержать в сотрудниках за­ин­те­ре­со­ван­ность, удо­вле­тво­ряй­те их потребность в про­фес­си­о­наль­ном со­от­вет­ствии, ставя перед ними амбициозные цели, поощряя их обучение и повышая от­вет­ствен­ность”.

Рабочие задачи каждого сотрудника должны постепенно усложняться. Этому учат ком­пью­тер­ные игры. Люди просиживают за ними часами, потому что у них есть ясная цель, увле­ка­тель­ный сюжет и постепенное нарастание сложности.

Признание трудовых заслуг мотивирует эффективнее, чем денежное воз­на­граж­де­ние. Хвалить сотрудников нужно без промедления и за конкретные достижения.

Делать это лучше публично, чтобы тем самым воз­дей­ство­вать и на других членов команды. При этом хвалить нужно не самого человека, а его действия.

Если отметить чье-то качество, например ум, сотрудники воспримут это как похвалу врожденному свойству конкретной личности, которое для остальных недостижимо.

Если же отметить хорошую работу, то сотрудники обратят внимание на то, чтó коллега сделал правильно, на его достижение.

Признание заслуг – это удо­вле­тво­ре­ние базовой потребности любого человека в том, чтобы чувствовать себя ком­пе­тент­ным.

“Будущее крупных компаний зависит от того, насколько они сумеют помочь сотрудникам сочетать свою личную и про­фес­си­о­наль­ную жизнь так, чтобы люди выполняли свою работу наилучшим образом”.

Че­ло­ве­че­ская психика за­про­грам­ми­ро­ва­на на подражание. Члены группы всегда имитируют действия друг друга, особенно действия лидеров. Поэтому поведение ру­ко­во­ди­те­ля постепенно формирует кор­по­ра­тив­ную культуру.

Чтобы вызвать энтузиазм у подчиненных, ему нужно самому проявить увле­чен­ность проектом. А если в стрессовой ситуации он выражает тревогу или проявляет гнев, то негативные эмоции передаются и остальным сотрудникам.

Ру­ко­во­ди­те­лю нужно вести себя так, как он хотел бы, чтобы вели себя его подчиненные.

Гордость за свою работу

Еще одна базовая потребность человека – желание нравиться окружающим. С этой по­треб­но­стью связано чувство гордости. Те, кто гордится своей работой, вряд ли станут искать другую.

Скорее, наоборот: они привлекут в компанию других способных людей. Фор­ми­ро­ва­нию чувства гордости спо­соб­ству­ют четыре важных фактора:

• История.Сотрудники гордятся компанией, когда чувствуют, что связаны с ее историей. Для этого они должны знать о достижениях компании и понимать ее цели.
• Групповая иден­тич­ность.Работникам необходимо ощущать себя при­над­ле­жа­щи­ми к особенной группе, к своему “племени”. Они должны чувствовать и видеть, что в их компании все иначе, чем в других.
• При­вер­жен­ность высшей цели.Сотрудникам важно знать, что они трудятся ради высшей цели – улучшения жизни других людей.
• Ощущение своей ценности.Каждому человеку необходимо осознавать, что его вклад имеет большое значение для всей компании.

До 1990-х годов считалось, что работа и личная жизнь должны быть разделены. Все изменилось с появлением и развитием ин­фор­ма­ци­он­ных технологий. Сейчас от большинства сотрудников ожидают, что они и в свое личное время будут как минимум оставаться на связи.

При этом потеснить личную жизнь ради работы считается приемлемым, а поступить наоборот уже неудобно. Однако когда компания разрешает работнику самому управлять своим временем и он иногда может потратить рабочее время на какие-то личные дела, у него значительно повышается лояльность.

В дол­го­сроч­ной перспективе это сэкономит ра­бо­то­да­те­лю средства.

Лучшее место для работы — Рон Фридман, приобрести книгу