Как преодолеть кризисы менеджмента Ицхак Адизес саммари

Как преодолеть кризисы менеджмента, Ицхак Адизес. Диагностика и решение управленческих проблем.

Идеального, “книжного”, менеджера не существует. У любого руководителя доминирует какая-то одна роль, и секрет – в правильно подобранной команде.

Успешный, идеальный менеджер – это не один человек, а команда людей с вза­и­мо­до­пол­ня­ю­щи­ми качествами, как считает признанный эксперт в сфере менеджмента Ицхак Калдерон Адизес.

На основе мно­го­лет­не­го анализа де­я­тель­но­сти организаций и своей кон­суль­та­ци­он­ной практики Адизес создал собственную теорию управления.

В ней си­сте­ма­ти­зи­ру­ют­ся главные управ­лен­че­ские роли и ошибки, связанные с непра­виль­ным выполнением этих ролей.

Типология управ­лен­че­ских качеств связывается с жизненным циклом организации и даже позволяет предсказать, какие проблемы могут возникнуть на каждой стадии.

Книга написана живым и ярким языком, а теорию оживляют наглядные примеры и остроумные цитаты.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

• Каковы четыре главные роли менеджера;
• Как формируются непра­виль­ные стили управления;
• Какой стиль характерен для разных фаз развития организации;
• Как избежать проблем.

Основные идеи

• В идеале ру­ко­во­ди­тель должен выполнять четыре роли: “про­из­во­ди­те­ля результатов”, “пред­при­ни­ма­те­ля”, “ад­ми­ни­стра­то­ра” и “интегратора”. Но на практике это невозможно.
• Если менеджер хорошо выполняет одну роль, а остальные не выполняет вообще, то возникают типичные перекосы и ошибки в управлении.
• Иерар­хи­че­ская структура организаций и современная система образования спо­соб­ству­ют фор­ми­ро­ва­нию менеджеров “одной роли”.
• На разных этапах развития организации разные управ­лен­че­ские роли становятся до­ми­ни­ру­ю­щи­ми, подавляя остальные. Так формируется “ор­га­ни­за­ци­он­ный стиль”.
• Зная управ­лен­че­ский стиль конкретной организации, можно предсказать ее развитие, скор­рек­ти­ро­вать ошибки управления и продлить ее жизненный цикл.
• Один из самых действенных способов омоложения организации – де­цен­тра­ли­за­ция.
• Для успешного управления ор­га­ни­за­ци­ей нужна команда, в которой каждый менеджер способен выполнять все роли удо­вле­тво­ри­тель­но и хотя бы одну из них – очень хорошо.
• Члены эффективной управ­лен­че­ской команды должны понимать свои сильные и слабые стороны и признавать достоинства коллег.
• В эффективной управ­лен­че­ской команде конфликт не только неизбежен, но и желателен. Он позволяет увидеть проблему с новой, порой неожиданной стороны.
• Совместная реализация всех управ­лен­че­ских ролей дает управ­лен­че­скую синергию, которая лежит в основе “управ­лен­че­ско­го метода Адизеса”.

Краткое содержание Как преодолеть кризисы менеджмента

Четыре роли одного ру­ко­во­ди­те­ля

В разных странах и разных ор­га­ни­за­ци­ях ру­ко­во­ди­те­ли действуют по-разному и имеют разные полномочия, но везде они исполняют четыре главные роли:

1. Про­из­во­ди­тель результатов(P, от англ. Producing results). Добивается опре­де­лен­ных результатов, например создания продукта лучше, чем у конкурентов.
2. Ад­ми­ни­стра­тор(А, Administrator). Обес­пе­чи­ва­ет работу системы: пла­ни­ро­ва­ние де­я­тель­но­сти других людей, ее координацию, проверку результатов.
3. Пред­при­ни­ма­тель(E, Entrepreneur). Принимает решения в со­от­вет­ствии с меняющейся ситуацией, раз­ра­ба­ты­ва­ет новые подходы.
4. Интегратор(I, Integrator). Эта роль под­ра­зу­ме­ва­ет интеграцию ин­ди­ви­ду­аль­ных рисков и целей в групповые, то есть общие для всей организации.

Все эти роли равно необходимы для успешного менеджмента (PAEI). Но один человек не в состоянии выполнять их все од­но­вре­мен­но.

Вместе с тем если менеджер хорошо владеет лишь одной ролью, а остальные игнорирует, возникают управ­лен­че­ские ошибки.

В зависимости от того, какая из ролей доминирует, можно выделить пять стилей управления, в которых неизбежно будут перекосы.

1. “Одинокий рейнджер”.Про­из­во­ди­тель результатов (Paei) – человек, обладающий знаниями, це­ле­устрем­лен­ный и нетер­пе­ли­вый, нацеленный на быстрый результат. Менеджер, выполняющий только эту роль (P000), кидается от одного дела к другому, стремится решать самые насущные проблемы, а дол­го­сроч­ная перспектива его не интересует. У него нет времени, чтобы обучить подчиненных и де­ле­ги­ро­вать им часть работы. Его сотрудники часто остаются без дела или выполняют мелкие задачи: ничего серьезного он поручить им не может. Виной всему самооценка “одинокого рейнджера”: при уменьшении нагрузки ему будет казаться, что он плохо выполняет свои обязанности. Под его управлением организация не растет, а сам он может быстро надорваться. После его ухода организация остается с необученным персоналом, и передать его обязанности оказывается некому.
2. “Бюрократ”.Ад­ми­ни­стра­тор (pAei) – человек ор­га­ни­зо­ван­ный, по­сле­до­ва­тель­ный и вни­ма­тель­ный к деталям. Сам не участвуя в определении целей, он кон­тро­ли­ру­ет их достижение, действуя по заданным правилам. Управленец, выполняющий только роль ад­ми­ни­стра­то­ра (0A00), не ори­ен­ти­ро­ван на результат. Его больше интересует не что делается, а как это делается, поэтому он во всем следует правилам и стандартным процедурам. Руководит он обычно посредством письменных директив. Он любит детали и опре­де­лен­ность, ненавидит перемены и жестко держится принятых планов, даже вопреки здравому смыслу и этике. Самое главное для него – хорошо кон­тро­ли­ро­вать систему, поэтому число его подчиненных постоянно растет, но про­из­во­ди­тель­ность не повышается. Подчиненные делают, что им говорят, не проявляя инициативы. После ухода “бюрократа” организация оказывается неспособной к изменениям. Чтобы внедрить инновации, приходится заменять часть персонала новыми людьми.
3. “Поджигатель”.Пред­при­ни­ма­тель (paEi) – инициатор активных действий и пре­об­ра­зо­ва­ний. Менеджер, исполняющий только эту роль (00E0), склонен увлекаться инновациями. Он постоянно генерирует новые идеи, то и дело меняя приоритеты. В начале каждой недели он раздает новые задания, требуя их немед­лен­но­го выполнения и забывая о старых. Он любит спешку и суету, поэтому создает в организации атмосферу кризиса, в которой всем приходится работать на пределе сил. “Поджигатель” не умеет давать конкретных поручений и не способен про­ра­ба­ты­вать детали. В конце концов подчиненные перестают вос­при­ни­мать его всерьез и не выполняют его указаний: они знают, что вскоре босс их отменит и даст новые. Но в его присутствии они изображают активную де­я­тель­ность. В результате ресурсы организации – и че­ло­ве­че­ские, и ма­те­ри­аль­ные – рас­пре­де­ля­ют­ся крайне нера­ци­о­наль­но. Организация движется в никуда и приходит в состояние коллапса.
4. “Су­пер­по­сле­до­ва­тель”.Без управ­лен­ца-ин­те­гра­то­ра (paeI) носители прочих ролей не смогут объ­еди­нить­ся в команду и действовать сообща, а их подчиненные не образуют единый коллектив. Человек, выполняющий эту роль, должен уметь слушать других, понимать их нужды, создавать комфортные условия работы. Он не стремится стать незаменимым, а, наоборот, создает такую команду, любой член которой может занять его место. Менеджера, вы­пол­ня­ю­ще­го ис­клю­чи­тель­но эту роль (000I), можно назвать “су­пер­по­сле­до­ва­те­лем”: решения он принимает, только выяснив, какой вариант устроит большинство сотрудников. Так ему проще сплотить людей для общего дела. Он во всем идет на поводу у большинства, не генерирует собственных идей, не стремится к достижению результата. Создание атмосферы всеобщего единения – вот его приоритет. Но это единение носит лишь видимый характер. Под ру­ко­вод­ством “су­пер­по­сле­до­ва­те­ля” успешно реализуются лишь крат­ко­сроч­ные цели. Подчиненные быстро понимают, что он управляет ор­га­ни­за­ци­ей по­верх­ност­но, поэтому учатся интриговать и ис­поль­зо­вать слабости босса в своих целях. После его ухода коллектив, сплоченный лишь внешне, может распасться.
5. “Мертвый пень”.Такой менеджер не де­мон­стри­ру­ет спо­соб­но­стей ни в одной из ролей и управленцем становится за счет личных связей или случайным образом. Нередко “мертвыми пнями” становятся пред­ста­ви­те­ли четырех предыдущих типов: “одинокий рейнджер” – сгорев на работе, “бюрократ” – сломавшись под напором перемен, “поджигатель” – растратив все ресурсы, а “су­пер­по­сле­до­ва­тель” – утратив поддержку коллектива. Главный признак “мертвого пня” – апатия. Его цель – мирно дожить до пенсии. Он делает лишь то, что совершенно необходимо. Он никогда не жалуется, утверждает, что в организации все хорошо, и часто присваивает чужие достижения. Но главное, он боится конкуренции и поэтому окружает себя такими же “мертвыми пнями”, вынуждая творческих и активных сотрудников увольняться. Это может привести к развалу всей организации.

“Приводимые в разных публикациях описания менеджера заставляют читателя задуматься: сколько в реальной жизни ру­ко­во­ди­те­лей, подходящих под это описание?”

Большая подборка книг Ицхака Адизеса в МИФе

Ор­га­ни­за­ци­он­ные стили и стадии развития организации

Через соотношение управ­лен­че­ских ролей можно описать и этапы жизненного цикла организации. На каждом этапе одна из ролей доминирует, определяя “ор­га­ни­за­ци­он­ный стиль”. С помощью кода PAEI можно передать и “шаблоны поведения” организаций на каждой стадии.

1. “Ухаживание” (paEi).Стадия зарождения идеи, когда самой организации еще не существует. Основатели де­мон­стри­ру­ют решимость и энтузиазм, полны идей (E). Чтобы организация не погибла, не родившись, каждую идею нужно проверять на жиз­не­спо­соб­ность.
2. “Мла­ден­че­ство” (Paei).Появление организации, начало реальных действий. На первый план выходит работа на результат (P). Ад­ми­ни­стра­тив­ная система (A) еще не развита, отношения внутри организации нефор­маль­ные. Работы очень много, все предельно загружены. При этом главной опасностью является нехватка опыта и ресурсов. Решить ее поможет экспертный совет, состоящий из опытных юристов, бухгалтеров, просто друзей, обладающих необ­хо­ди­мы­ми знаниями.
3. “Давай-давай!” (PaEi).Организация по-прежнему ори­ен­ти­ро­ва­на на действие (P), но в ней воз­рож­да­ет­ся и дух пред­при­ни­ма­тель­ства (E). Активно рас­смат­ри­ва­ют­ся новые возможности. Формальные процедуры (A) все еще не отработаны, сотрудники и ру­ко­во­ди­те­ли совмещают разные функции. На этом этапе организация может попасть в “ловушку основателя”: оказаться слишком зависимой от личности основателя, который от­ка­зы­ва­ет­ся вовремя фор­ма­ли­зо­вать процедуры, усилить ад­ми­ни­стра­тив­ную роль, де­ле­ги­ро­вать полномочия. Де­пер­со­на­ли­зи­ро­вать и фор­ма­ли­зо­вать управление, оп­ти­ми­зи­ро­вать пла­ни­ро­ва­ние поможет внешний совет директоров.
4. “Юность” (pAEi).Ад­ми­ни­стра­тив­ная роль (A) усиливается, много времени тратится на пла­ни­ро­ва­ние и контроль. Крат­ко­сроч­ные результаты (P) перестают быть приоритетом. Пред­при­ни­ма­тель­ский дух (E) ослабляется. Все это может вызвать разо­ча­ро­ва­ние, и тогда организацию ждет преж­де­вре­мен­ное старение. Возникает много внутренних конфликтов, и структуру организации приходится постоянно ста­би­ли­зи­ро­вать. Работа по струк­ту­ри­ро­ва­нию процессов приводит к снижению про­дук­тив­но­сти, но это необходимый этап развития. Главное – не утратить пред­при­ни­ма­тель­скую со­став­ля­ю­щую (E).
5. “Расцвет” (PAEi).Организация ори­ен­ти­ро­ва­на на результат (P), при этом развито ад­ми­ни­стри­ро­ва­ние (A). Крат­ко­сроч­ные интересы и дол­го­сроч­ные цели сба­лан­си­ро­ва­ны. Показатели продаж и выручки стабильны. Если ру­ко­во­ди­те­ли удо­вле­тво­ре­ны сложившейся ситуацией и к большему не стремятся, начинается старение. Избежать этого поможет поддержание пред­при­ни­ма­тель­ско­го духа (E). “Расцвет” – самый удачный этап для проведения де­цен­тра­ли­за­ции, которая поможет фирме начать новый цикл развития. Тогда нижние уровни иерархии станут проявлять инициативу и мо­ти­ви­ро­вать подчиненных к реализации новых идей. В недрах зрелой организации зародится новая, молодая, что приведет к оздо­ров­ле­нию всей структуры. Такую ре­ор­га­ни­за­цию следует проводить регулярно.
6. “Ста­биль­ность” (PAeI).Стремление к росту и изменениям ослабевает, пред­при­ни­ма­тель­ский дух угасает (E), возрастает роль интеграции (I). Тем не менее организация все еще ра­бо­то­спо­соб­на и хорошо струк­ту­ри­ро­ва­на. Ее положение на рынке стабильно, руководство чувствует себя в без­опас­но­сти. Начинают до­ми­ни­ро­вать кон­сер­ва­тизм и порядок. Конфликты теряют остроту, а новые идеи больше не вызывают энтузиазма. На первый план выходят задачи эф­фек­тив­но­сти инвестиций и крат­ко­сроч­ной прибыли (P).
7. “Ари­сто­кра­тия” (pAeI).Стремление к результату (P) идет на спад. Начинается застой. Ру­ко­во­ди­те­ли много значения придают внешней форме (A). Ресурсы ис­поль­зу­ют­ся рас­то­чи­тель­но, а угрозы не принимаются всерьез. Компания может стать как субъектом, так и объектом слияний и поглощений. Утратив пред­при­ни­ма­тель­ский дух (E) и це­ле­устрем­лен­ность (P), она может стать “ари­сто­кра­ти­ей-банк­ро­том” (pA0I): продукция устаревает, собрания становятся формальными, люди уходят. Для оздо­ров­ле­ния необходимо внешнее вме­ша­тель­ство – ежемесячные встречи с кон­суль­тан­та­ми, пред­ла­га­ю­щи­ми кон­струк­тив­ную критику и средства налаживания командной работы.
8. “Охота на ведьм” (0A0i).Спрос на продукцию падает, потому что компания мало вкла­ды­ва­ет­ся в ее улучшение. Компания безуспешно пытается вернуть прибыли на прежний уровень с помощью повышения цен. В условиях сокращения доходов сотрудники начинают бороться за выживание – каждый за свое. Начинается “управ­лен­че­ская паранойя”: менеджеры вступают в агрессивную борьбу между собой. Регулярно находят очередного козла отпущения, якобы виновного во всех проблемах, и увольняют. Ру­ко­во­ди­те­ли перестают друг другу доверять, плетут интриги, тратя на это всю свою энергию. Лучшие люди уходят. Если их удержать, ситуацию можно спасти. Самых неэф­фек­тив­ных сотрудников, которые больше других отравляют атмосферу, нужно уволить, причем всех сразу и быстро. Затем следует привлечь кон­суль­тан­тов, как и на стадии “ари­сто­кра­тии”.
9. “Бюрократия” (0A00).В организации не остается ничего, кроме систем и процедур (A). Всего процесса в целом никто не понимает и не кон­тро­ли­ру­ет, поэтому добиться результатов невозможно. Организация существует лишь потому, что обладает какой-либо монополией. Партнерам приходится создавать для вза­и­мо­дей­ствия с ней специальные службы, главная функция которых – преодоление бю­ро­кра­ти­че­ских препятствий. Любое внешнее изменение, требующее пре­об­ра­зо­ва­ний, грозит “бюрократии” уни­что­же­ни­ем. К сожалению, случаев оздо­ров­ле­ния организации на этой стадии не описано.
10. “Гибель” (0000).В организации остаются только самые слабые, бездарные сотрудники и новички – те, кому некуда деться. Все за­кан­чи­ва­ет­ся банк­рот­ством.

“Достаточно посмотреть на организацию в целом или на управ­лен­че­ский стиль отдельного менеджера, чтобы предсказать, как функ­ци­о­ни­ру­ют разные де­пар­та­мен­ты внутри организации”.

Кого считать хорошим менеджером

Ру­ко­во­ди­тель обязательно должен уметь выполнять каждую из ме­не­джер­ских ролей хотя бы на удо­вле­тво­ри­тель­ном уровне.

Стиль про­из­во­ди­те­ля должен со­от­вет­ство­вать коду Paei, а не P000; стиль ад­ми­ни­стра­то­ра – коду pAei, а не 0A00 и так далее. Такие менеджеры создают, взаимно дополняя друг друга, управ­лен­че­скую команду, которая и воплощает собой формулу идеального управления, PAEI.

Ее члены не обязательно должны быть равными по положению; во главе всегда должен стоять лидер. Это касается не только топ-ме­недж­мен­та: успешная управ­лен­че­ская команда может су­ще­ство­вать на разных уровнях иерархии.

“Ру­ко­во­ди­тель хорош, если его способности дополнены качествами его партнеров по команде”.

Чтобы успешно работать в команде, менеджер должен обладать девятью важнейшими качествами:

1) удо­вле­тво­ри­тель­но выполнять все управ­лен­че­ские роли, и хотя бы одну – очень хорошо;

2) осознавать, в чем его сильные и слабые стороны;

3) внимательно относиться к мнению окружающих и к критике;

4) ис­поль­зо­вать свои сильные стороны и работать над слабыми;

5) принимать свои черты как есть, не пытаться казаться кем-то другим;

6) ценить чужую работу и понимать, каким образом коллеги могут дополнить его достоинства и ком­пен­си­ро­вать недостатки;

7) принимать более ком­пе­тент­ное чужое мнение и признавать за другими людьми достоинства;

8) разрешать конфликты, неизбежно возникающие в управ­лен­че­ской команде, вы­ра­ба­ты­вать единую стратегию;

9) создавать среду, спо­соб­ству­ю­щей обучению, в которой конфликт вос­при­ни­ма­ет­ся не как угроза, а как возможность для развития.

“Для того чтобы команда работала наилучшим образом, подчиненные должны быть лучше ру­ко­во­ди­те­ля в своей про­фес­си­о­наль­ной области”.

Что такое управ­лен­че­ская синергия

Назначение менеджмента – определять реакцию организации на изменения внешней среды. Эта функция ни в коем случае не должна осу­ществ­лять­ся небольшой группой людей.

Точно так же, как члены управ­лен­че­ской команды дополняют друг друга, рядовые сотрудники дополняют де­я­тель­ность управ­лен­че­ской команды, выступая в роли про­из­во­ди­те­лей (P).

Понимание того, что менеджмент – функция всей организации в целом, обес­пе­чи­ва­ет баланс ролей и помогает найти “выход из ловушки непра­виль­но­го управления”.

Реализуемые совместно, роли про­из­во­ди­те­ля, ад­ми­ни­стра­то­ра, пред­при­ни­ма­те­ля и интегратора дают результат, который пред­став­ля­ет собой нечто большее, чем просто сумма результатов отдельных ролей.

Так рождается управ­лен­че­ская синергия, на которой основан авторский метод управления Адизеса. Метод в сжатом виде представлен формулой А’С/М (A’S/M), где А – Адизес, С(S) – синергия, М – менеджмент.

“В каждом человеке заложены все качества, необходимые для успешного управления, хотя некоторые из этих качеств могут быть в неактивном состоянии из-за того, что не получают прак­ти­че­ско­го применения”.

Как обучать менеджеров

Управ­лен­че­ское образование часто ори­ен­ти­ро­ва­но на воспитание у студента всех качеств идеального менеджера PAEI – то есть на недо­сти­жи­мую цель.

На самом деле задача образования – заполнить пробелы в этом че­ты­рех­част­ном коде и помочь студенту понять, над какими ролями ему следует работать.

При этом обучить можно только ролям про­из­во­ди­те­ля и ад­ми­ни­стра­то­ра: навыки пред­при­ни­ма­те­ля и интегратора вы­ра­ба­ты­ва­ют­ся только практикой.