50 советов по рекрутингу Светлана Иванова саммари

50 советов по рекрутингу Светлана Иванова, как обеспечить компанию квалифицированными кадрами с максимальной эффективностью и наименьшими затратами? Пошаговый план действий для рекрутера.

Кадры – ключевой актив любой компании, и ошибки при подборе персонала могут дорого обойтись вашему бизнесу. Автор предлагает ряд прак­ти­че­ских ре­ко­мен­да­ций для решения наиболее рас­про­стра­нен­ных проблем, связанных с подбором, мо­ти­ви­ро­ва­ни­ем и удержанием персонала.

Как максимально широко рас­про­стра­нить информацию об открывшихся вакансиях?

Когда стоит обратиться за помощью в кадровое агентство, а в каких случаях лучше опуб­ли­ко­вать объявление о поиске сотрудников в местной газете?

Есть ли возможность сэкономить время спе­ци­а­ли­стов кадровой службы при общении с десятками соискателей?

Как избежать ошибок в оценке кандидатов на ту или иную вакансию?

Можно ли заранее определить, сумеет ли по­тен­ци­аль­ный сотрудник принять ценности и культуру компании?

В книге вы найдете ясные ответы на эти и многие другие вопросы.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

  • Как ор­га­ни­зо­вать поиск кандидатов на вакансии в вашей компании;
  • Как относиться к ре­ко­мен­да­ци­ям;
  • Как из множества кандидатов отобрать подходящего;
  • Как проводить хедхантинг.

Основные идеи

  • На рынке труда действуют такие же законы, как и на любом другом рынке.
  • О поиске кандидатов на открывшуюся вакансию следует подумать заранее.
  • При составлении профиля кандидата полезно ис­поль­зо­вать принцип РДК (результат – действия – компетенции).
  • Пол и возраст кандидата при выборе редко играют решающую роль.
  • В фор­ми­ро­ва­нии профиля кандидата следует учитывать его отношение к кор­по­ра­тив­ной культуре, особенности ближайшего окружения, этап жизненного цикла компании.
  • Случается, что, давая ре­ко­мен­да­цию, руководство очерняет бывших подчиненных за “пре­да­тель­ство”, а иногда, напротив, плохому сотруднику предлагают хорошую ре­ко­мен­да­цию в обмен на увольнение.
  • Ана­ли­зи­руй­те все доступные способы поиска кандидатов, чтобы понять, какие из них подходят в вашем случае.
  • Главные принципы проведения интервью – темп, хаотичность, лидерство.
  • Если в ин­тер­вью­и­ро­ва­нии участвуют несколько сотрудников фирмы, им нужно заранее обсудить способы вза­и­мо­дей­ствия и зоны от­вет­ствен­но­сти.
  • Занимаясь хед­хан­тин­гом, необходимо проявлять мак­си­маль­ное уважение к по­тен­ци­аль­но­му кандидату, чтобы у него осталось по­ло­жи­тель­ное впечатление о вашей компании.

Краткое содержание 50 советов по рекрутингу Светлана Иванова

Рекрутинг и законы рынка

Проблема подбора сотрудников рано или поздно встает перед каждой компанией. Очень часто ру­ко­во­ди­те­ли высшего звена лишь описывают требования к кандидатам, а все остальное пе­ре­до­ве­ря­ют менеджеру по персоналу или ре­кру­тин­го­во­му агентству.

Подобный подход чреват тем, что новый сотрудник может не устроить ру­ко­во­ди­те­ля, к примеру, своими личными качествами или мотивацией. Чтобы поиск персонала был ре­зуль­та­тив­ным, нужно помнить о том, что на рынке труда действуют общие рыночные законы, которые нельзя иг­но­ри­ро­вать.

Необходимо прежде всего изучить положение дел в ин­те­ре­су­ю­щем вас сегменте рынка труда, обращая особое внимание на следующие параметры:

1) текущую ситуацию;

2) уровень заработной платы и других видов компенсаций;

3) факторы, влияющие на при­вле­ка­тель­ность вакансии (условия труда, график работы, репутацию компании и так далее);

4) ключевые мотивы соискателей (для сотрудников низшего звена это может быть, к примеру, удобство рас­по­ло­же­ния офиса, а для ру­ко­во­ди­те­лей – возможность перехода на работу в головной офис).

“Рынок труда – такой же рынок, как и любой другой, где кон­ку­рен­то­спо­соб­ность определяет успех”.

Нередко задачу по поиску соискателей ставят перед кадровой службой в самый последний момент. Однако не следует забывать, что поспешные действия чреваты потерей денег, снижением качества, множеством упущенных выгод.

Чтобы не попадать в ситуацию цейтнота, можно создать документ, ре­гла­мен­ти­ру­ю­щий, в частности, сроки подачи заявок на поиск сотрудников.

Кроме того, ре­ко­мен­ду­ет­ся оценивать работу HR-спе­ци­а­ли­стов не по скорости заполнения вакансий, а по числу кандидатов, прошедших ис­пы­та­тель­ный срок.

В этом случае сотрудники кадровой службы не будут стремиться как можно скорее заполнить вакансию и приложат максимум усилий к оценке кандидатов.

“Залог успеха в подборе персонала и проведении оценки – правильно со­став­лен­ный профиль компетенций”.

Требования к кандидату: точность определяет успех

Чтобы успешно подобрать кандидата на ту или иную вакансию, необходимо еще до начала поисков как можно точнее опре­де­лить­ся с профилем должности – умениями, спо­соб­но­стя­ми и личными качествами, которыми должен обладать идеальный соискатель.

Предельно конкретное описание желаемых качеств кандидата позволит избежать ошибки при подборе. Например, требуя от кандидата стрес­со­устой­чи­во­сти, следует помнить, что существуют разные виды стресса.

Кандидат, способный справиться со стрессом, скажем, в условиях регулярных ко­ман­ди­ро­вок в разные часовые пояса, может не суметь преодолеть его в ситуации общения с трудным клиентом.

Кроме того, очень важно не перегружать список компетенций. Полезнее будет поделить компетенции на необходимые и желательные и сфо­ку­си­ро­вать­ся на первых, а последние рас­смат­ри­вать лишь в качестве приятного бонуса.

“В том случае если ваше предложение не является лучшим на рынке труда, вы вряд ли можете рас­счи­ты­вать на «идеального» кандидата”.

Для составления профиля кандидата чрезвычайно полезен принцип РДК (результат – действия – компетенции). Это значит, что прежде всего следует ори­ен­ти­ро­вать­ся на необходимый для компании результат работы кандидата – к примеру, увеличение продаж.

Затем нужно определить, какие действия приведут к такому результату. В случае продаж это поиск клиентов и уста­нов­ле­ние контакта с ними. И наконец, составить список необходимых компетенций, или качеств, которые обеспечат эффективное выполнение нужных действий.

Скажем, в данном случае – рас­по­ла­га­ю­щий стиль общения и умение за­ин­те­ре­со­вать, устой­чи­вость к стрессам, вызванным отказами.

При фор­ми­ро­ва­нии профиля должности нужно выделить компетенции, обу­слов­лен­ные четырьмя типами факторов.

  1. Кор­по­ра­тив­ная культура.Кандидат должен разделять кор­по­ра­тив­ные ценности. К примеру, если в компании принят де­мо­кра­ти­че­ский стиль отношений, ав­то­ри­тар­ный ру­ко­во­ди­тель, скорее всего, не впишется в коллектив.
  2. Особенности ближайшего окружения.Например, для ру­ко­во­ди­те­ля под­раз­де­ле­ния, состоящего сплошь из новичков, важнее всего будет умение стать для подчиненных наставником, а для ру­ко­во­ди­те­ля отдела, где работают ис­клю­чи­тель­но сильные кадры, ключевыми станут лидерские способности.
  3. Цели и перспективы развития.Если должность пред­по­ла­га­ет скорое расширение обя­зан­но­стей, включая руководство людьми, кандидату необходим лидерский потенциал; если же роста не ожидается, кандидат должен тяготеть к кон­сер­ва­тиз­му.
  4. Функ­ци­о­наль­ные обязанности.Здесь речь идет о тра­ди­ци­он­ных про­фес­си­о­наль­ных умениях и навыках.

“Если вы обозначаете все компетенции как необходимые… возникает риск сильно затянуть поиск, но так и не найти абсолютно подходящего кандидата”.

Составляя профиль кандидата, следует учитывать, на каком этапе развития находится ваша компания.

На начальном этапе, когда происходит становление бизнеса, от сотрудников требуются са­мо­сто­я­тель­ность и ини­ци­а­тив­ность, на этапе бурного роста – здоровая ам­би­ци­оз­ность и готовность к постоянным переменам, на этапе ста­биль­но­сти – умение выстраивать дол­го­сроч­ные отношения с коллегами и партнерами и склонность к скру­пу­лез­но­му соблюдению процедур.

“В идеале кандидат должен разделять кор­по­ра­тив­ные ценности и нормы, в реальности – они хотя бы не должны входить в про­ти­во­ре­чие с его соб­ствен­ны­ми”.

Первичная оценка кандидатов

Как правило, первичная оценка и отсев соискателей происходят еще до интервью, на этапе подачи резюме. Обычно первым делом кадровики обращают внимание на возраст и пол кандидата.

Однако для большинства вакансий эти факторы не слишком значимы. Лишь в некоторых случаях они имеют пер­во­сте­пен­ное значение: к примеру, пожилой человек не подойдет для работы, требующей серьезных физических нагрузок, а молодой парень вряд ли преуспеет в продаже средств от целлюлита.

“В разные периоды на первый план выходят различные компетенции сотрудников, и если не учесть специфики каждого этапа жизненного цикла, то при подборе персонала можно допустить очень серьезные ошибки”.

Крайне полезный инструмент оценки соискателя – ре­ко­мен­да­ции бывших ру­ко­во­ди­те­лей и коллег. Однако к ним следует подходить с осто­рож­но­стью: бывший ра­бо­то­да­тель, к примеру, может очернить ока­зав­ше­го­ся нелояльным сотрудника или наоборот – нерадивому работнику могут пообещать отличную ре­ко­мен­да­цию в обмен на увольнение. Поэтому не будут лишними следующие предо­сто­рож­но­сти:

  • Принимайте во внимание лишь устные ре­ко­мен­да­ции: письменная очень часто лакирует дей­стви­тель­ность.
  • По возможности получайте ре­ко­мен­да­ции с разных мест работы или от людей, знающих соискателя с разных сторон, – к примеру, от его ру­ко­во­ди­те­ля и клиента.
  • Просите ре­ко­мен­да­те­ля назвать не только по­ло­жи­тель­ные, но и от­ри­ца­тель­ные стороны.
  • Обращайте особое внимание на те вопросы, от ответа на которые пытается уйти ре­ко­мен­да­тель. Возможно, именно здесь кроются слабые стороны соискателя, о которых вам не хотят сообщить.
  • Если кандидат еще не уволился с предыдущего места работы, то, обращаясь туда за ре­ко­мен­да­ци­ей, тщательно про­ра­бо­тай­те вместе с ним “легенду”, чтобы не создавать для человека проблем.

“Ини­ци­а­тив­ный сотрудник в кон­сер­ва­тив­ной ав­то­ри­тар­ной компании будет вос­при­ни­мать­ся как неуправ­ля­е­мый, а в ин­но­ва­ци­он­ной будет на отличном счету”.

Методы подбора кандидатов

Прежде чем приступать к поиску сотрудника на имеющуюся вакансию, следует про­ана­ли­зи­ро­вать возможные источники поиска с учетом охвата аудитории, финансовых и временных затрат, выбрав те из них, которые наилучшим образом подходят именно для вас.

  • Печатные СМИ.Чаще всего для поисков персонала компании используют спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ные издания, ори­ен­ти­ро­ван­ные на людей, ищущих работу. Однако кадровые службы недо­оце­ни­ва­ют другие печатные СМИ, при­вле­ка­ю­щие внимание соискателей, которые не находятся в активном поиске, но все же способны за­ин­те­ре­со­вать­ся вакансией. Особенно эффективны могут быть профильные про­фес­си­о­наль­ные издания, обес­пе­чи­ва­ю­щие точное попадание в целевую аудиторию. Можно за­дей­ство­вать и популярные издания, такие как бесплатные газеты или газеты с те­ле­про­грам­мой, которые читает большинство жителей города: если вы хотите привлечь зна­чи­тель­ную массу кандидатов или исследовать состояние рынка, этот способ может оказаться полезен.
  • Кадровые агентства.При выборе кадрового агентства лучше отдавать пред­по­чте­ние не известным сетевым фирмам с огромным объемом заказов, а небольшим местным агентствам, хорошо за­ре­ко­мен­до­вав­шим себя на локальном рынке и имеющим опыт работы по подбору кандидатов в ин­те­ре­су­ю­щей вас отрасли.
  • Бегущая строка.Ре­ги­о­наль­ные телеканалы часто имеют ин­фор­ма­ци­он­ную бегущую строку, в которой пред­став­ле­на и информация о вакансиях местных компаний. Этот источник поиска обес­пе­чи­ва­ет широкий охват, но привлекает много лишних людей, за­ин­те­ре­со­ван­ных в иной работе или не обладающих нужными навыками.
  • Наружная реклама.Наружная реклама, как и реклама в об­ще­ствен­ных местах, лучше всего подходит для компаний с известным и уважаемым брендом. Здесь вам следует по­за­бо­тить­ся, чтобы объявление увидела именно та аудитория, к которой принадлежат оптимальные кандидаты.
  • База данных ре­ко­мен­да­те­лей.Ведите базу данных тех, кто когда-то давал ре­ко­мен­да­ции кандидатам на другие вакансии: так вы соберете много информации о менеджерах в ин­те­ре­су­ю­щей вас сфере.
  • Учебные заведения.Приглашая на работу студентов профильных вузов, вы получаете возможность готовить спе­ци­а­ли­стов “под себя”.
  • Ре­ко­мен­да­ции клиентов.Пред­ста­ви­те­ли партнерских фирм могут дать информацию о возможных кандидатах на вакансию, а иногда и сами могут за­ин­те­ре­со­вать­ся переходом на другую работу.
  • Ре­ко­мен­да­ции сотрудников.Успеху может помочь система пре­ми­ро­ва­ния сотрудников компании, сумевших привести соискателей, которым удалось не только преодолеть конкурсный отбор, но и пройти ис­пы­та­тель­ный срок.
  • Внутренний рекрутмент.Этот способ поиска кандидатов на от­кры­ва­ю­щи­е­ся вакансии дает возможности для продвижения способных сотрудников внутри компании. Однако следует четко ре­гла­мен­ти­ро­вать как правила объявления о вакансиях внутри компании, так и правила подачи заявок, их рас­смот­ре­ния и принятия итоговых решений.

“Большинство методик оценки гарантируют эффективные и достоверные результаты при условии, когда кандидат дает быстрые ответы, говоря то, что первое приходит в голову”.

Интервью – ключ к успеху

Главные принципы успешного интервью – “темп, хаотичность и лидерство”. Когда вопросы быстро следуют один за другим, у кандидата нет времени на то, чтобы приукрасить реальность.

Обсуждение различных аспектов трудовой биографии в случайном порядке мешает ис­поль­зо­вать кандидату “домашние заготовки”, а лидерская позиция интервьюера позволяет при­дер­жи­вать­ся темы разговора в том виде, в котором она интересует его, а не кандидата.

“Все, что является критически важным для принятия решения о со­от­вет­ствии кандидата запросам компании, стоит проверять дважды”.

Планируйте время интервью заранее и тщательно его при­дер­жи­вай­тесь. Как правило, для со­бе­се­до­ва­ния с кандидатом на низовую должность достаточно 15–20 минут, а с соискателем высокой руководящей позиции придется общаться час с лишним.

Если вы не уложились в отведенное время, лучше перенести продолжение разговора на другой день, так как после часового интервью оба участника беседы устают настолько, что она становится неэф­фек­тив­ной.

Сэкономить время поможет короткое интервью, на котором обсуждаются лишь самые важные особенности работы и компетенций кандидата; по его результатам принимается решение, продолжать ли разговор.

Такое интервью может быть проведено и по телефону, хотя в целом телефонные интервью неэф­фек­тив­ны и не заменяют личной встречи.

“Не обещайте кандидату известить о решении, если на деле не собираетесь оповещать всех, а будете звонить только успешно прошедшим очередной тур”.

Лучше избегать кол­лек­тив­ных интервью, когда с кандидатом общаются сразу несколько пред­ста­ви­те­лей фирмы, – в этом случае стресс может повлиять на поведение кандидата и даже испортить его впечатление о компании.

Тем не менее подобные со­бе­се­до­ва­ния могут быть необходимы – например с кандидатом, который живет в другом городе, или в случае, когда вы хотите проверить уровень стрес­со­устой­чи­во­сти и умение общаться с несколькими людьми сразу.

Ин­тер­вью­е­рам следует до­го­во­рить­ся, кто из них затронет какую тему, и внимательно слушать друг друга, чтобы не дублировать вопросы.

“Наружная реклама в магазинах, ресторанах, кафе… актуальна только в том случае, когда целевая группа кандидатов совпадает с уровнем посетителей магазина или кафе”.

При проведении интервью важно помнить об осо­бен­но­стях кандидатов. Например, при беседе с молодым спе­ци­а­ли­стом полезнее со­сре­до­то­чить­ся на его потенциале, мотивации и адек­ват­но­сти пред­став­ле­ния о предстоящей работе, нежели на опыте работы, которого по сути и нет.

Кандидаты, которым много лет не приходилось искать работу, во время интервью обычно чувствуют себя очень скованно: уровень стресса у тех, кто не занимался поиском нового места больше пяти лет, сопоставим со стрессом при разводе. И еще один важный аспект: заканчивая интервью, оговорите, в какие сроки будет дан ответ, и обязательно при­дер­жи­вай­тесь их.

“Нередко, потратив 15–20 минут на телефонное интервью, мои коллеги назначали встречу, и в первые несколько минут впечатление менялось на диа­мет­раль­но про­ти­во­по­лож­ное”.

Хедхантинг – экс­клю­зив­ный подход

Как правило, к этому методу подбора кадров прибегают при поиске спе­ци­а­ли­стов экс­т­ра-клас­са или ру­ко­во­ди­те­лей достаточно высокого уровня. Очень полезно создать базу данных по­тен­ци­аль­но интересных компании спе­ци­а­ли­стов. В ее составлении помогут, например, списки участников отраслевых ассоциаций и конференций, публикации в спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ных изданиях, социальные сети.

“По­ста­рай­тесь добиться, чтобы у кандидата осталось общее позитивное впечатление как от общения с вами лично, так и от компании в целом”.

Общаясь с по­тен­ци­аль­ным кандидатом, хедхантеру нужно соблюдать осто­рож­ность. Чтобы случайно не вызвать трений между компаниями, не следует раскрывать название фирмы, которую вы пред­став­ля­е­те, раньше, чем кандидат выскажет за­ин­те­ре­со­ван­ность в дальнейшем обсуждении. В разговоре необходимо:

  1. Обращаться к собеседнику по имени;
  2. Ин­те­ре­со­вать­ся, удобно ли ему говорить;
  3. Вызвать интерес собеседника, постепенно раскрывая плюсы вашего предложения;
  4. Избегать говорить о деньгах сразу, поскольку для вы­со­ко­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных спе­ци­а­ли­стов вопрос о компенсации редко бывает решающим;
  5. Прощаться следует на позитивной ноте, независимо от результатов разговора.

50 советов по рекрутингу Светлана Иванова, приобрести книгу