Коллаборация Мортен Хансен, саммари

Коллаборация Мортен Хансен, как перейти от соперничества к сотрудничеству. Не любое сотрудничество полезно для бизнеса. Хотите узнать почему?

В чем разница между со­труд­ни­че­ством, идущим на пользу делу и, наоборот, его тормозящим? Кому-то этот вопрос покажется странным, поскольку принято считать, что со­труд­ни­че­ство – это всегда благо, особенно в бизнесе.

Однако, проведя обширное ис­сле­до­ва­ние, пре­по­да­ва­тель менеджмента Мортен Хансен доказал, что некоторые способы вза­и­мо­дей­ствия внутри компании приводят к потере времени, сил и ресурсов. Хансен считает, что избежать таких потерь поможет метод разумного со­труд­ни­че­ства.

Он предлагает модель, состоящую из оценки воз­мож­но­стей для вза­и­мо­дей­ствия, выявления стандартных препятствий и выбора решения проблемы.

Излагая свою концепцию, автор ил­лю­стри­ру­ет каждый тезис реальными случаями, когда компании достигали зна­чи­тель­но­го успеха благодаря со­труд­ни­че­ству или, наоборот, проваливали свои проекты из-за плохо налаженного вза­и­мо­дей­ствия.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

  • Почему со­труд­ни­че­ство в компании не всегда дает хорошие результаты;
  • Какие барьеры пре­пят­ству­ют со­труд­ни­че­ству;
  • Как ру­ко­во­ди­тель может создать среду, бла­го­при­ят­ству­ю­щую вза­и­мо­дей­ствию подчиненных.

Основные идеи

  • Не любое со­труд­ни­че­ство приносит компании пользу.
  • Разумное со­труд­ни­че­ство под­ра­зу­ме­ва­ет умение различать, когда совместная работа будет пло­до­твор­ной, а когда нет.
  • Чтобы создать среду, бла­го­при­ят­ству­ю­щую разумному со­труд­ни­че­ству, лидер должен предпринять три следующих действия.
  • Он должен оценить возможности для со­труд­ни­че­ства, определить барьеры для него и найти способы от них избавиться.
  • Существуют опре­де­лен­ные барьеры, пре­пят­ству­ю­щие вза­и­мо­дей­ствию.
  • Сотрудники порой боятся попросить о помощи. Одна из причин: они не хотят выставить себя в невыгодном свете.
  • Некоторые из них “при­дер­жи­ва­ют” важную информацию, чтобы ис­поль­зо­вать ее в своих интересах.
  • В крупных компаниях бывает трудно найти нужную информацию и передать знания, в особенности если тема очень сложна.
  • Определив, какие барьеры пре­пят­ству­ют со­труд­ни­че­ству, лидеры ищут средства для их преодоления. Они объединяют людей, вдохновляя их на общую цель, делают командную работу одной из главных кор­по­ра­тив­ных ценностей и используют язык со­труд­ни­че­ства.
  • Полезным методом является внедрение “Т-образного менеджмента”, поощряющего достижение результатов не только личными, но и совместными усилиями.

Краткое содержание Коллаборация Мортен Хансен

Печальный опыт компании Sony

Sony была именно той компанией, которая смогла бы создать цифровой музыкальный плеер, способный кон­ку­ри­ро­вать с iPod. В конце концов именно Sony выпустила в 1979 году невероятно популярный плеер Walkman.

В 2003 году Sony была в десять раз больше Apple, а ее под­раз­де­ле­ния музыкальных товаров, электроники и пер­со­наль­ных компьютеров могли бы объединить усилия для создания аль­тер­на­ти­вы iPod.

Но контекст был более сложным. Выпустив на рынок iPod и iTunes, компания Apple создала ре­во­лю­ци­он­ный способ предо­став­ле­ния по­тре­би­те­лям доступа к музыке и предложила им простое приложение для домашних компьютеров.

Портативные решения Apple для про­слу­ши­ва­ния музыки были лучше разработок Sony, и это оказалось важнее того факта, что устройства Sony появились раньше.

Как же Apple удалось обыграть Sony на ее собственном поле? Сам по себе iPod революции не сделал. Он представлял собой новое, остроумное сочетание уже известных технологий.

Для разработки iPod по­тре­бо­ва­лось объединить усилия нескольких под­раз­де­ле­ний компании Apple, а также привлечь к со­труд­ни­че­ству другие фирмы.

Так, аккумулятор для iPod был продуктом Sony. Любопытно, что Apple отнюдь не славилась культурой, в которой бы при­вет­ство­ва­лось со­труд­ни­че­ство.

В молодости Джобс даже гордился тем, что, “как пират”, работает вне системы. Но в рамках проекта iPod сотрудники многих отделов объ­еди­ни­лись ради общей цели, и им удалось вывести новое устройство на рынок всего за восемь месяцев.

“Плохо ор­га­ни­зо­ван­ное со­труд­ни­че­ство хуже, чем его полное отсутствие”.

В ответ Sony разработала Sony Connect, однако все усилия не помогли ей обыграть Apple: этому пре­пят­ство­ва­ла слишком сильная конкуренция внутри компании.

Вместо того чтобы объединить усилия, ее под­раз­де­ле­ния работали каждое над собственным плеером или над собственным сервисом для загрузки музыкальных файлов. Под­раз­де­ле­ния в США и Японии со­сре­до­то­чи­лись на разных цифровых форматах и разных моделях устройства.

В 2004 году руководство компании попыталось решить возникшие проблемы, собрав все отделы, причастные к работе над сервисом Connect, под одной крышей. Однако внутренние раздоры пересилить не удалось, и к 2007 году проект потерпел фиаско.

Фактор со­труд­ни­че­ства, безусловно, не был един­ствен­ным фактором, опре­де­лив­шим успех iPod и неудачу Sony, но если бы руководству Sony удалось решить проблемы вза­и­мо­дей­ствия между под­раз­де­ле­ни­я­ми, то исход борьбы за господство на рынке портативной музыки мог бы оказаться другим.

“Некоторые компании не готовы к со­труд­ни­че­ству, и поэтому их проекты по вза­и­мо­дей­ствию быстро заходят в тупик”.

Принципы разумного со­труд­ни­че­ства

Большинство ру­ко­во­ди­те­лей считают, что совместная работа идет бизнесу на пользу. Однако пло­до­твор­ное со­труд­ни­че­ство – это искусство, и чтобы достичь в нем высот, нужно научиться избегать ловушек.

Так, сама ор­га­ни­за­ци­он­ная структура некоторых компаний, например той же Sony, спо­соб­ству­ет внутренней конкуренции, препятствуя успешному со­труд­ни­че­ству.

“Очень легко увлечься, полагая, что огромные пре­иму­ще­ства синергии можно достичь с помощью со­труд­ни­че­ства между биз­нес-еди­ни­ца­ми компании”.

Если со­труд­ни­че­ство и обмен идеями и опытом не имеют конкретной цели, они могут привести к потере времени и денег: со­труд­ни­че­ство должно всегда иметь опре­де­лен­ную цель.

Также нельзя пе­ре­оце­ни­вать пре­иму­ще­ства совместной работы. Например, когда в 1989 году компания Sony приобрела Columbia Pictures, ее руководство надеялось получить пре­иму­ще­ства благодаря совместной работе ки­не­ма­то­гра­фи­че­ско­го и му­зы­каль­но­го под­раз­де­ле­ний двух компаний.

Однако очень скоро стало ясно, что почти никакой или вообще никакой выгоды из такого вза­и­мо­дей­ствия извлечь не удастся, особенно если кинофильм, к которому относится саундтрек, не пользуется по­пу­ляр­но­стью.

“Цель со­труд­ни­че­ства не оно само, а более высокие результаты”.

Порой ру­ко­во­ди­те­ли неправильно рас­счи­ты­ва­ют, сколько времени и усилий потребует вза­и­мо­дей­ствие отделов.

Например, логично было бы пред­по­ло­жить, что передача данных клиентов из одного отдела в другие будет спо­соб­ство­вать росту продаж, но если это приведет к внутренней борьбе за клиентов, такое со­труд­ни­че­ство принесет больше вреда, чем пользы.

Часто случается, что ру­ко­во­ди­те­ли неверно определяют причины, по которым со­труд­ни­че­ство терпит неудачу, поэтому действуют не так, как нужно, чтобы решить проблему.

В такой ситуации поможет разумное со­труд­ни­че­ство – “лидерская практика… оценки, когда со­труд­ни­чать и когда нет, воспитание в подчиненных желания и способности вза­и­мо­дей­ство­вать в необходимых случаях”.

“Лидеры зачастую непред­на­ме­рен­но создают барьеры, мешающие людям вза­и­мо­дей­ство­вать”.

Главная трудность при внедрении принципов разумного со­труд­ни­че­ства состоит в создании компании, которая будет од­но­вре­мен­но и де­цен­тра­ли­зо­ван­ной, и способной к внутреннему вза­и­мо­дей­ствию.

Лидеры должны воспитывать в сотрудниках неза­ви­си­мость и от­вет­ствен­ность. А на тот случай, когда потребуется ор­га­ни­зо­вать со­труд­ни­че­ство между отделами, в компании должен су­ще­ство­вать механизм, позволяющий реализовать совместные проекты.

Наладить такое разумное со­труд­ни­че­ство можно в три этапа.

Своими действиями лидеры также могут и объединить враждующие группы. В конце концов, лидерство и основано на объединении.

Этап 1. Оценить возможности для вза­и­мо­дей­ствия

В 2000 году Алан Лафли возглавил се­ве­ро­аме­ри­кан­ское под­раз­де­ле­ние Procter & Gamble, которое едва держалось на плаву. Лафли хотел изменить ситуацию, развивая вза­и­мо­дей­ствие внутри компании.

Он возродил традицию со­труд­ни­че­ства между отделами, которая прежде су­ще­ство­ва­ла в P&G и спо­соб­ство­ва­ла разработке ин­но­ва­ци­он­ных продуктов.

Так, очень популярные от­бе­ли­ва­ю­щие полоски для зубов Crest Whitestrips были разработаны общими усилиями отделов, спе­ци­а­ли­зи­ро­вав­ших­ся в разных областях: на уходе за полостью рта, тканях, бытовой химии, научных ис­сле­до­ва­ни­ях.

Теперь, когда вза­и­мо­дей­ствие между отделами и под­раз­де­ле­ни­я­ми стало приоритетом компании P&G, ее рост составляет 5% в год.

“ Проблема в том, что принципы «работать в команде» и «быть лучшим» видятся вза­и­мо­ис­клю­ча­ю­щи­ми. Но это не так”.

В P&G всегда умели по-новому ис­поль­зо­вать имеющиеся знания для разработки новых товаров. Например, занимаясь про­из­вод­ством мыла, P&G получила огромный опыт в области применения животных и рас­ти­тель­ных жиров.

Благодаря этому было изобретено масло Crisco. А знания, полученные в результате разработки “по­верх­ност­но-ак­тив­ных веществ”, ис­поль­зу­ю­щих­ся в моющих средствах, таких как Tide, помогли создать ряд шампуней, в том числе Head & Shoulders и Pantene Pro-V.

“Конкуренция внутри компании снижает стремление людей к со­труд­ни­че­ству”.

Компании процветают, развивая внутреннее со­труд­ни­че­ство в трех на­прав­ле­ни­ях: инновациях, продажах и операциях. Продажи новых или других товаров уже имеющимся клиентам обходятся намного дешевле и требуют меньше усилий, чем привлечение новых.

Объединение товаров в наборы и обмен контактной информацией клиентов между отделами – очень выгодный вариант со­труд­ни­че­ства. Повышению прибыли также спо­соб­ству­ет оптимизация операций путем сокращения затрат, обмена передовым опытом и повышения про­из­во­ди­тель­но­сти.

“Когда люди получают воз­на­граж­де­ние только за достижение по­став­лен­ных целей, они начинают уделять внимание лишь собственной работе”.

Ру­ко­во­ди­те­лям нужно заранее оценивать по­тен­ци­аль­ные выгоды от пла­ни­ру­ю­ще­го­ся вза­и­мо­дей­ствия. Быстрый управ­лен­че­ский анализ поможет понять, какие направления являются пер­спек­тив­ны­ми.

Полезный инструмент оценки – составление матрицы, в которой разные под­раз­де­ле­ния компании поочередно объ­еди­ня­ют­ся в пары для выявления воз­мож­но­стей.

“До­ве­ри­тель­ные отношения между коллегами помогают устранить трудности передачи сложных знаний, необходимых в работе”.

Этап 2. Определить барьеры для вза­и­мо­дей­ствия

Возможно ли было предот­вра­тить теракты в США 11 сентября 2001 года? Результаты рас­сле­до­ва­ния показывают, что их, вероятно, можно было предот­вра­тить.

Сотрудники ФБР уже следили за гражданином Саудовской Аравии Халидом аль-Мих­дха­ром после атаки на аме­ри­кан­ский эсминец “Коул” в Йемене в 2000 году.

Однако у агентов не было возможности рас­про­стра­нить информацию об этом человеке: этому мешали бюрократия и внутренние барьеры, характерные для раз­ве­ды­ва­тель­ных служб США.

В результате Михдхар ускользнул буквально из-под носа у агентов и принял участие в угоне самолета, вре­зав­ше­го­ся в здание Пентагона.

“Говорить о целях, командной работе и со­труд­ни­че­стве, безусловно, важно, но на одних словах далеко не уедешь”.

Как и раз­вед­служ­бы США, современные компании, как правило, де­цен­тра­ли­зо­ва­ны. На разные отделы возложены различные обязанности; по результатам их выполнения сотрудники получают воз­на­граж­де­ние и повышения.

Де­цен­тра­ли­за­ция ор­га­ни­за­ци­он­ной структуры спо­соб­ству­ет поддержанию пред­при­ни­ма­тель­ско­го духа, развитию инноваций и укреплению от­вет­ствен­но­сти.

Но она, естественно, никак не упрощает вза­и­мо­дей­ствие, а в худших случаях даже бла­го­при­ят­ству­ет раз­об­щен­но­сти и изо­ля­ци­о­низ­му. Пло­до­твор­но­му со­труд­ни­че­ству пре­пят­ству­ют следующие барьеры:

  1. “Придумано не здесь”.Сотрудники не желают просить помощи у “чужаков”. Начальники часто поощряют в подчиненных са­мо­до­ста­точ­ность, а обращение за помощью к посторонним считают проявлением слабости. Сотрудники боятся, что, попросив кого-то о помощи, выставят напоказ свои ошибки, и потому доверяют только ближайшим коллегам.
  2. Свое – припрятать.Когда разные отделы одной компании конкурируют друг с другом за проект и ресурсы, сотрудники начинают “при­дер­жи­вать” информацию. То же самое происходит и в случае, если на помощь коллегам приходится тратить время, выделенное на собственную работу. Люди не делятся своими знаниями и тогда, когда считают, что они дают пре­иму­ще­ства.
  3. За­труд­нен­ный поиск.В крупных корпорациях с раз­ветв­лен­ной структурой бывает невозможно не только раскопать нужную информацию, но и найти тех, кто мог бы в этом помочь.
  4. За­труд­нен­ная передача знаний.Порой информация настолько сложна, что передать ее от одних сотрудников другим бывает очень трудно. Например, опытные специалисты вы­ра­ба­ты­ва­ют с годами особый язык, который невозможно понять без множества объяснений.

“Конкуренция и со­труд­ни­че­ство – не вза­и­мо­ис­клю­ча­ю­щие начала”.

Этап 3. Найти способы избавиться от барьеров

Первые два из пе­ре­чис­лен­ных барьеров возникают из-за того, что сотрудники неохотно идут на вза­и­мо­дей­ствие, а значит, чтобы их преодолеть, нужно сти­му­ли­ро­вать людей к совместной работе.

Третий и четвертый барьеры возникают как следствие недостатков ор­га­ни­за­ци­он­ной структуры, и чтобы от них избавиться, нужно создавать гибкие сети для вза­и­мо­дей­ствия.

“Коучинг помогает людям развивать навыки и поведение для более успешного вза­и­мо­дей­ствия. Это очень важно, так как порой менеджеры искренне хотят измениться, но не знают, как это сделать”.

Система мотивации

Чтобы мо­ти­ви­ро­вать сотрудников и устранить барьеры, действуйте в следующих трех на­прав­ле­ни­ях.

  1. Объединяйте людей

Настоящие лидеры вдохновляют людей на труд, на­прав­лен­ный на достижение общей цели.

Для разумного со­труд­ни­че­ства требуются:

1) объ­еди­ня­ю­щая всех цель;

2) учреждение командной работы в качестве одной из основных кор­по­ра­тив­ных ценностей;

3) язык со­труд­ни­че­ства.

“Объ­еди­ня­ю­щая цель” должна быть простой для понимания и во­оду­шев­ля­ю­щей; она должна стать объ­еди­ня­ю­щим началом. Например, в 1990-х годах у персонала компании Airbus был такой девиз: “Обогнать Boeing”.

Командная работа строится на преодолении границ между под­раз­де­ле­ни­я­ми внутри компании и на создании групп, охва­ты­ва­ю­щих всю структуру компании. Сотрудники должны понимать, что успех компании зависит от их вза­и­мо­дей­ствия.

Такие ценности должны внедряться сверху – необходимо, чтобы ру­ко­во­ди­те­ли подкрепляли их личным примером: своим поведением, речью и работой. То, как лидеры общаются с под­чи­нен­ны­ми, может либо спо­соб­ство­вать, либо пре­пят­ство­вать со­труд­ни­че­ству.

  1. Внедряйте “T-образный” менеджмент

Роб Парсон, за­ни­мав­ший­ся управлением ин­ве­сти­ци­я­ми, приводил в компанию ценных клиентов, успешно продавал продукты и услуги. К сожалению, он не умел работать в команде и своим поведением отталкивал коллег.

Как “одинокая звезда”, Парсон привык отвечать только за себя. Он никогда не помогал товарищам и не спо­соб­ство­вал достижению общих целей.

Разумное со­труд­ни­че­ство процветает в такой среде, которая не приемлет “одиноких звезд”, но и никак не защищает “бабочек” – тех, кто отдает общей работе слишком много сил в ущерб своим непо­сред­ствен­ным обя­зан­но­стям.

Решение – “T-образный” менеджмент: воз­на­граж­дать тех сотрудников, которые од­но­вре­мен­но достигают успехов на своей должности (вер­ти­каль­ная часть “Т”) и в проектах, где нужно вза­и­мо­дей­ство­вать с коллегами по всей компании (го­ри­зон­таль­ная часть “T”).

Чтобы создать культуру разумного со­труд­ни­че­ства, ру­ко­во­ди­те­ли нанимают людей, у которых есть склонности к “Т-образной” работе, или меняют поведение работников с помощью обучения.

Очень важно, чтобы, определяя размер премий или заработной платы, принимая решение о повышении, ру­ко­во­ди­те­ли учитывали, насколько успешно сотрудник сочетает выполнение ин­ди­ви­ду­аль­ных обя­зан­но­стей с работой в коллективе.

  1. Создавайте гибкие сети

Как было сказано, не любое со­труд­ни­че­ство полезно для дела. Но и не любые сети контактов для него полезны. С идеей нетворкинга связано несколько рас­про­стра­нен­ных заблуждений.

Первое: чем больше сеть контактов, тем лучше. Однако создание обширной сети и поддержание ее в рабочем состоянии требует много времени и усилий. Зачем вам множество бесполезных знакомств? Важнее, чтобы в вашем списке контактов были нужные люди.

Еще один миф: те, кто умеет набирать контакты, якобы дружелюбны, общительны и при­вле­ка­тель­ны от природы. Но результаты ис­сле­до­ва­ний показали, что люди застенчивые и неловкие в общении тоже вполне справляются с этой задачей.

Запомните следующие “правила нетворкинга”, соблюдая которые можно избежать потерь бесценного времени и сил:

  • Создавайте сети, идущие наружу.Ваши усилия по нетворкингу должны быть направлены не только на другие под­раз­де­ле­ния вашей компании, но и за ее пределы.
  • Со­сре­до­точь­тесь на раз­но­об­ра­зии, а не на размерах.Налаживайте вза­и­мо­дей­ствие с людьми, имеющими разный опыт, разные мнения, разные навыки.
  • Вам нужны мосты, а не знакомые лица.Некоторым отлично удается сводить людей друг с другом. При­смот­ри­тесь к тем, у кого большой и раз­но­об­раз­ный рабочий опыт.
  • Не идите к цели в одиночку.Объедините усилия с теми, кто может повлиять на сотрудника, чья помощь необходима вам для решения возникшей проблемы.
  • Заводите не только крепкие, но и “слабые” связи.“Слабые связи”, то есть связи за пределами вашей зоны комфорта и вашей спе­ци­аль­но­сти, могут оказаться очень полезными, поскольку дают выход в новые области знаний и де­я­тель­но­сти.
  • В ряде случаев пе­ре­клю­чай­тесь на крепкие связи, не полагаясь на слабые.Устраивайте мероприятия, спо­соб­ству­ю­щие укреплению командного духа и связей между разными кол­лек­ти­ва­ми в компании, особенно если вашей целью является передача знаний о сложных темах и технологиях.

Коллаборация Мортен Хансен, приобрести книгу