Сначала нарушьте все правила Маркус Бакингем саммари

Сначала нарушьте все правила — Маркус Бакингем, что лучшие в мире менеджеры делают по-другому.

Хороший руководитель знает, как помочь сотрудникам показать лучшее, на что они способны.

Авторы книги пред­став­ля­ют результаты двух масштабных ис­сле­до­ва­ний. В одном из них ана­ли­зи­ру­ют­ся итоги опроса более чем миллиона сотрудников о том, какие условия необходимы им на рабочем месте.

Другое, про­во­див­ше­е­ся в течение 20 лет, выявляет различия между методами работы лучших ру­ко­во­ди­те­лей и теми методами, которые используют не столь успешные управленцы.

Для этого были опрошены более 80 000 менеджеров из 400 компаний – больше, чем когда бы то ни было в подобных ис­сле­до­ва­ни­ях. Полученные результаты про­ти­во­ре­чат привычным пред­став­ле­ни­ям о де­я­тель­но­сти успешного ру­ко­во­ди­те­ля.

Авторы описывают основные принципы, которыми ру­ко­вод­ству­ют­ся лучшие менеджеры, рас­ска­зы­ва­ют, как именно они применяют свои знания на практике.

В основе выводов, пред­ла­га­е­мых в книге, лежит не теория, а итоги тщательно про­ве­ден­но­го ис­сле­до­ва­ния.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

  • Какие принципы работы отличают ком­пе­тент­ных ру­ко­во­ди­те­лей;
  • Из каких этапов состоит поддержка под­чи­нен­но­го;
  • Почему хороший ру­ко­во­ди­тель должен действовать, исходя из осо­бен­но­стей характера каждого под­чи­нен­но­го;
  • Какими четырьмя ключевыми принципами он должен ру­ко­вод­ство­вать­ся.

Основные идеи

  • Опросы показывают, что для сотрудников отличный ру­ко­во­ди­тель важнее, чем размер их зарплаты, льготы и статус.
  • Способы поддержки, которую вы оказываете подчиненным, со­от­вет­ству­ют четырем этапам – базовому, первому, второму и третьему уровням.
  • На базовом этапе от вас требуется пер­со­наль­ная помощь, описание ожиданий и предо­став­ле­ние сотрудникам необходимых для работы ресурсов.
  • На первом этапе вам предстоит иметь дело с проблемами удо­вле­тво­рен­но­сти работой и поддержания рабочего настроя.
  • На втором этапе работник хочет по­чув­ство­вать себя в организации “своим”.
  • На третьем этапе важны личностное развитие и карьерный рост сотрудника.
  • На каждом последующем этапе вы сможете обеспечить под­чи­нен­но­го поддержкой, только успешно пройдя вместе с ним предыдущий.
  • Вы должны иметь четкое пред­став­ле­ние об ин­ди­ви­ду­аль­ных умениях, спо­соб­но­стях, мотивации, образе мыслей, талантах и стиле общения каждого из подчиненных.
  • Таланту и отношению к жизни вы научить не сможете, поэтому нанимайте талантливых людей и прививайте им необходимые навыки.
  • Выдающийся ру­ко­во­ди­тель выражает свои ожидания от подчиненных, описывая не шаги, необходимые для выполнения задачи, а нужный результат.

Краткое содержание Сначала нарушьте все правила Маркус Бакингем

Лучшие из ру­ко­во­ди­те­лей

На протяжении 25 лет Институт Гэллапа проводил два крупных ис­сле­до­ва­ния, посвященных вза­и­мо­дей­ствию ру­ко­во­ди­те­лей с под­чи­нен­ны­ми. Из данных, собранных в ходе этих ис­сле­до­ва­ний, ру­ко­во­ди­те­ли разного уровня могут извлечь массу прак­ти­че­ских уроков, тактических и стра­те­ги­че­ских ре­ко­мен­да­ций.

В первом из них ис­сле­до­ва­те­ли опрашивали сотрудников, работающих в самых разных компаниях, выясняя их ожидания от места работы. Главный вывод опроса гласит: “Та­лант­ли­во­му сотруднику нужен талантливый менеджер”.

Лучшие из ру­ко­во­ди­те­лей умеют удерживать сотрудников в компании.

Даже если в высшем руководстве организации есть сильные лидеры, умеющие заражать своим энтузиазмом, и она предлагает зна­чи­тель­ные бонусы и льготы, достойную оплату труда и программы повышения ква­ли­фи­ка­ции, для подчиненных работа – это прежде всего отношения с непо­сред­ствен­ным начальником.

“У лучших менеджеров не так уж много общего. Но… в одном они сходятся: прежде всего они нарушают об­ще­при­ня­тые правила”.

Второе ис­сле­до­ва­ние Института Гэллапа ставило целью, используя различные способы оценки успешности корпораций, выявить лучших ру­ко­во­ди­те­лей и си­сте­ма­ти­зи­ро­вать их методы работы.

Ис­сле­до­ва­те­ли выясняли, как наиболее эффективные ру­ко­во­ди­те­ли находят, нанимают и удерживают талантливых сотрудников и как руководят ими.

Показатели успешности компаний, ис­поль­зо­ван­ные в ис­сле­до­ва­нии, включали в себя объем продаж, прибыль, удо­вле­тво­рен­ность клиентов, текучесть кадров и про­из­во­ди­тель­ность труда.

“Секрет создания по-на­сто­я­ще­му при­вле­ка­тель­но­го и про­дук­тив­но­го места работы состоит в удо­вле­тво­ре­нии по­треб­но­стей работников на исходном и первом уровнях. Именно на это вы должны потратить свое время и энергию. Если базовые нужды ваших подчиненных останутся неудо­вле­тво­рен­ны­ми, то все ваши дальнейшие усилия будут бесполезны”.

Начальник играет важную роль в жизни непо­сред­ствен­ных подчиненных. Именно от него зависит рабочая атмосфера – от правил, которые он уста­нав­ли­ва­ет, от его манеры общения и отношения к сотрудникам.

Наиболее успешным ру­ко­во­ди­те­лям, как оказалось, удается добиться удо­вле­тво­рен­но­сти подчиненных по всем самым важным вопросам, потому что они умеют выстраивать с членами своей команды личные вза­и­мо­от­но­ше­ния.

Те под­раз­де­ле­ния компаний, в которых сотрудники полностью удо­вле­тво­ре­ны отношениями с начальством, устойчиво де­мон­стри­ру­ют высокое качество результатов труда по таким параметрам, как про­из­во­ди­тель­ность, доходность, отсутствие текучести кадров и удо­вле­тво­рен­ность клиентов.

Четыре этапа поддержки для подчиненных

Если вы ру­ко­во­ди­тель, рас­смат­ри­вай­те себя как тренера, чья задача – помочь сотруднику вска­раб­кать­ся на гору и добраться до вершины. Прежде чем со­про­вож­дать сотрудника на следующий уровень, вы должны убедиться, что он хорошо разобрался в основах.

Например, не стоит приниматься за развитие лидерских качеств и воспитание командного духа, пока работники не пройдут начальные этапы.

Чтобы понять, какой уровень руководства и поддержки от вас требуется, ори­ен­ти­руй­тесь на вопросы, которые задают подчиненные о необходимых ресурсах и ожиданиях от­но­си­тель­но результатов их труда.

“Лучше работать с хорошим шефом в компании с кон­сер­ва­тив­ным подходом к привилегиям сотрудников, чем с плохим ру­ко­во­ди­те­лем в компании с на­прав­лен­ной на нужды работников кор­по­ра­тив­ной этикой”.

На исходном, базовом этапе сотрудники хотят знать, чего от них ждут и есть ли у них ресурсы, необходимые для выполнения работы. На следующем, первом этапе подчиненных волнует, хорошо ли они справляются с работой.

Их беспокоит, достаточно ли у них навыков и ресурсов, чтобы достичь высоких результатов, и каких позитивных изменений они сумеют добиться, если выполнят задачу в со­от­вет­ствии с вашими указаниями или превысив ваши ожидания.

Разница между лучшим менеджером и лучшим лидером опре­де­ля­ет­ся тем, куда направлены их усилия. Менеджеры направляют усилия на свою команду… Работа лучших лидеров, наоборот, направлена вовне”.

Сотрудников интересует, получат ли они ин­ди­ви­ду­аль­ную помощь и поддержку, которая даст им возможность сделать свой уникальный вклад в общую работу. Они хотят видеть, что компания ценит их старания.

На первом этапе сотрудники, как правило, задаются вопросом, есть ли у них возможность выполнять свои задачи на неизменно высоком уровне. Вы должны сообщить им, какими именно действиями они смогут заслужить признание и похвалу.

Обсудите с ними программы до­пол­ни­тель­ных воз­на­граж­де­ний и продвижения по службе и дайте понять, что если они будут работать качественно, вы непременно это отметите.

Сотруднику необходимо верить в то, что руководство заботится о нем и что непо­сред­ствен­ное начальство ценит его усилия.

На втором этапе работник за­ду­мы­ва­ет­ся о том, насколько он и его организация подходят друг другу.

Он хочет знать, ценят ли его мнения, важна ли его работа и дей­стви­тель­но ли его коллеги в той же степени, что и он сам, увлечены общим делом и стремятся добиваться высоких результатов труда. Люди хотят найти друзей среди коллег.

“Лучшие менеджеры… постоянно игнорируют золотое правило. А еще они оказывают по­кро­ви­тель­ство некоторым подчиненным”.

Наконец, на за­клю­чи­тель­ном, третьем этапе сотрудники чувствуют во­оду­шев­ле­ние благодаря до­стиг­ну­то­му прогрессу в работе и личностному росту.

Отлично выполняя свою работу в компании, они хотят, чтобы ру­ко­во­ди­тель помогал им двигаться вперед и давал возможность учиться и развиваться.

Они хотят опре­де­лен­но­сти – иначе зачем работать изо всех сил и обучаться новому, если компания не в состоянии предо­ста­вить шанс для карьерного роста?

Любой человек с про­фес­си­о­наль­ны­ми амбициями должен быть уверен в том, что по мере того как он будет осваивать новые навыки и приобретать опыт, компания будет отмечать его усилия и со­от­вет­ствен­но воз­на­граж­дать.

“Менеджер должен в со­вер­шен­стве выполнять четыре задачи: выбрать человека, сфор­му­ли­ро­вать пакет ожиданий, сти­му­ли­ро­вать и развивать”.

Начинать с основ

Начните с самого начала. Лучше всего вы сможете помогать членам своей команды как ру­ко­во­ди­тель, продвигаясь вместе с ними по описанным выше этапам шаг за шагом.

Не пропускайте ни одного из этих этапов и не под­тал­ки­вай­те сотрудников к тому, чтобы они заранее за­ду­мы­ва­лись о следующем шаге наверх. Пусть каждый из них остается на со­от­вет­ству­ю­щем ему этапе.

Для этого вы должны пристально следить за про­ис­хо­дя­щим, ис­поль­зо­вать ин­ди­ви­ду­аль­ный подход, отмечать сильные и слабые стороны каждого под­чи­нен­но­го. Это добавит вам работы, но ваши усилия будут воз­на­граж­де­ны.

Обращайте особое внимание на удо­вле­тво­ре­ние нужд и пожеланий сотрудников базового и первого этапов. Пока вы не убедитесь, что они чувствуют себя комфортно, нет смысла стремиться к удо­вле­тво­ре­нию нужд, характерных для следующих этапов.

Но после того как ин­ди­ви­ду­аль­ные потребности начальных уровней удо­вле­тво­ре­ны, уверенно двигайтесь вперед. Начинайте ис­поль­зо­вать управ­лен­че­ские подходы и методы, отвечающие по­треб­но­стям, характерным для более высоких этапов, и не забывайте удо­вле­тво­рять любопытство подчиненных по поводу наград, которые ждут их в дальнейшем.

К примеру, когда вы фор­му­ли­ру­е­те миссию, организуете са­мо­управ­ля­е­мые рабочие группы или проводите тренинг по вза­и­мо­дей­ствию между со­труд­ни­ка­ми, вы удо­вле­тво­ря­е­те потребность, характерную для второго этапа, – в при­над­леж­но­сти к группе.

С теми из сотрудников, которые готовы двигаться дальше, со­сре­до­точь­тесь на таких задачах, как внедрение системы всеобщего управления качеством или создание обучающейся организации.

“Лучшие менеджеры… знают, что способность человека измениться ограниченна”.

Необычный подход

Наиболее успешные ру­ко­во­ди­те­ли всегда помнят о том, что все сотрудники разные. У каждого из них свой характер, особенности мышления и способы общения с окружающими.

Каждого нужно вдохновлять на достижения, обучать и направлять особенным, подходящим именно для него образом. Даже делать замечания разным людям нужно по-разному.

Пытаться пе­ре­де­лы­вать людей, подгоняя их под требования должности, бес­смыс­лен­но. И поэтому лучшие ру­ко­во­ди­те­ли вос­при­ни­ма­ют подчиненных такими, какие они есть, решая, какие особенности личности каждого нужно за­дей­ство­вать, чтобы помочь ему добиться успеха.

“Дороги с интенсивным движением становятся все шире, в то время как дороги, которыми пользуются редко, приходят в негодность”.

Относиться ко всем одинаково невозможно. Лучшие ру­ко­во­ди­те­ли позволяют себе иметь любимчиков, они понимают, что одни сотрудники обладают без­гра­нич­ным потенциалом, а другие нет.

Стра­те­ги­че­ски мыслящий ру­ко­во­ди­тель выявляет сильные стороны сотрудника, спо­соб­ству­ет тому, чтобы они полностью раскрылись, и использует их в интересах компании.

Подобно хорошему игроку в покер, он никогда не спускает глаз с ин­ди­ви­ду­аль­но­го прогресса каждого под­чи­нен­но­го.

Стараясь обнаружить наиболее действенный ин­ди­ви­ду­аль­ный подход к каждому сотруднику, лучшие из ру­ко­во­ди­те­лей нарушают все об­ще­при­ня­тые правила.

Например, стандартный метод заключается в том, чтобы помочь людям осознать и преодолеть свои недостатки. Эту тактику используют большинство менеджеров.

А выдающиеся ру­ко­во­ди­те­ли помогают работникам развить свои сильные стороны.

“Лучших менеджеров… различия между людьми не огорчают, наоборот, именно на эти различия они и опираются в своей работе. Они оттачивают и превращают в капитал ин­ди­ви­ду­аль­ные особенности”.

Результаты ис­сле­до­ва­ния сви­де­тель­ству­ют, что подобный подход позволяет сотрудникам более полно реализовать свой потенциал. Поэтому необходимо под­дер­жи­вать в подчиненных стремление развивать только им присущие “модели поведения, пристрастия и устремления”.

Обобщения во всем, что касается людей – даже выполняющих одинаковую работу, – опасны, ведь различий между людьми куда больше, чем сходных черт. Зачем пытаться нарядить всех в одежду одного размера?

Если вы как ру­ко­во­ди­тель заботитесь о членах своего коллектива, вы должны иметь четкое пред­став­ле­ние об ин­ди­ви­ду­аль­ных умениях, спо­соб­но­стях, мотивации, образе мыслей, талантах и стиле общения каждого из них. Ищите различия и куль­ти­ви­руй­те их.

“Чем бы вы ни занимались, един­ствен­ная политика, га­ран­ти­ру­ю­щая дол­го­сроч­ную прибыль, состоит в создании такой рабочей атмосферы, которая бы привлекала, за­ин­те­ре­со­вы­ва­ла и удерживала талантливых людей”.

“Четыре ключа”

Наиболее успешные менеджеры используют “четыре ключа” – четыре способности, помогающие в работе с людьми. Речь идет совсем не о талантах, которыми обладают великие ха­риз­ма­тич­ные лидеры.

Лидер задает тон, формирует видение будущего всей компании, в то время как задача менеджера заключается в том, чтобы наладить связь с каждым подчиненным, общаясь с ним регулярно один на один, задавая вопросы, внимательно слушая, направляя и поддерживая.

Отдел кадров должен уделять особое внимание тому, чтобы ру­ко­во­ди­те­ли групп освоили эти навыки.

Как ру­ко­во­ди­тель вы должны выполнять на “отлично” четыре важные функции, независимо от того, какими еще спо­соб­но­стя­ми и ком­пе­тен­ци­я­ми вы обладаете. Вы должны уметь:

  1. нанимать на работу подходящих людей;
  2. четко доносить до под­чи­нен­но­го свои ожидания;
  3. находить для каждого нужный стимул;
  4. спо­соб­ство­вать развитию карьеры каждого работника таким образом, чтобы он двигался в наиболее бла­го­при­ят­ном как для него, так и для компании направлении.

Подходящий сотрудник

Чтобы нанять подходящего сотрудника, следует обращать внимание на опыт, интеллект и интерес к делу, но главное – на талант.

Ищите такой способ ми­ро­вос­при­я­тия, так называемый ментальный фильтр, или набор талантов, который может быть с успехом использован именно в вашей компании.

По­ста­рай­тесь найти человека с позитивным взглядом на жизнь, за­ин­те­ре­со­ван­но­го и мо­ти­ви­ро­ван­но­го.

“Любая компания, пытающаяся выжить в кон­ку­рент­ной борьбе… должна найти способ вовлечь в работу разум каждого сотрудника” (Джек Уэлч).

Искать талантливых сотрудников важно, поскольку таланту невозможно научить. Вы можете за­дей­ство­вать прежний опыт сотрудника, его ин­тел­лек­ту­аль­ные способности и силу воли, а также дать ему новые умения и навыки.

Но талант – особая вещь, он существует помимо всего пе­ре­чис­лен­но­го, и именно свой уникальный талант вкладывает в работу каждый сотрудник. Талант – это фильтр или линза, через которую каждый человек смотрит на мир.

Можно сказать, что набор талантов, су­ще­ству­ю­щий у конкретного человека, определяет его личность. Изменить натуру человека невозможно. Ваша задача – помочь подчиненным обнаружить в себе таланты, научиться бережно относиться к ним и с толком ис­поль­зо­вать.

“Люди почти не меняются. Не теряйте времени, пытаясь вложить в них то, что им не дано от природы. Старайтесь выявить то, что в них заложено. Все это достаточно трудно”.

Как донести свои ожидания

Как правило, ру­ко­во­ди­те­ли доносят до сотрудника свои ожидания, перечисляя, какие именно шаги он должен совершить, чтобы достигнуть нужного результата.

Наиболее успешные ру­ко­во­ди­те­ли делают это по-другому: они доносят до сотрудника свои ожидания, объясняя, в чем состоит нужный результат. Делая упор на результаты, вы получаете возможность кон­тро­ли­ро­вать ход событий и настраивать людей на про­из­во­ди­тель­ную работу.

Следует помнить о том, что невозможно заставить всех действовать одинаково. Принимайте во внимание ин­ди­ви­ду­аль­ные различия и предо­ставь­те подчиненным возможность самим решать, каким образом каждому из них удобнее идти к намеченному результату.

Позволяя сотрудникам оставаться собой, вы, таким образом, даете им шанс са­мо­сто­я­тель­но найти наиболее эффективные методы работы и за­дей­ство­вать свои ин­ди­ви­ду­аль­ные таланты для достижения обо­зна­чен­ной вами цели.

Признавая ин­ди­ви­ду­аль­ные особенности, не забывайте: ваша задача как ру­ко­во­ди­те­ля заключается в том, чтобы добиться от каждого из подчиненных высокого качества работы.

Таким образом вы од­но­вре­мен­но заботитесь и о людях, и о результатах. Кроме того, подобный подход помогает сотрудникам лучше узнать собственные возможности, стать более уверенным в себе и в итоге работать более продуктивно.

“Это очень сложно – хорошо руководить людьми”.

Развивайте своих сотрудников

Некоторые работники показывают наиболее высокие результаты, когда остаются на своей позиции и стабильно занимаются делом, которое получается у них лучше всего.

Это ставит перед вами как ру­ко­во­ди­те­лем трудную задачу – не просто помогать сотрудникам пре­одо­ле­вать ступеньки карьерной лестницы, но найти для каждого из них наиболее подходящую ступеньку.

Такой подход позволяет учитывать особенности личности и добиваться ис­поль­зо­ва­ния талантов каждого работника.

Допустим, один сотрудник полностью проявит свои способности, если перевести его на руководящую позицию, а другому лучше развивать свои умения и навыки в текущей должности.

Увы, некоторые члены коллектива сослужат компании отличную службу, только покинув ее. Помогайте подчиненным расти, находя для каждого позицию, для которой он как будто специально создан.

Так вы поможете каждому наиболее продуктивно ис­поль­зо­вать свои сильные стороны – и добьетесь наилучших результатов для компании.

Сначала нарушьте все правила Маркус Бакингем