Как преодолеть кризисы менеджмента, Ицхак Адизес. Диагностика и решение управленческих проблем.
Идеального, “книжного”, менеджера не существует. У любого руководителя доминирует какая-то одна роль, и секрет – в правильно подобранной команде.
Успешный, идеальный менеджер – это не один человек, а команда людей с взаимодополняющими качествами, как считает признанный эксперт в сфере менеджмента Ицхак Калдерон Адизес.
На основе многолетнего анализа деятельности организаций и своей консультационной практики Адизес создал собственную теорию управления.
В ней систематизируются главные управленческие роли и ошибки, связанные с неправильным выполнением этих ролей.
Типология управленческих качеств связывается с жизненным циклом организации и даже позволяет предсказать, какие проблемы могут возникнуть на каждой стадии.
Книга написана живым и ярким языком, а теорию оживляют наглядные примеры и остроумные цитаты.
Из краткого содержания книги вы узнаете:
- Каковы четыре главные роли менеджера;
- Как формируются неправильные стили управления;
- Какой стиль характерен для разных фаз развития организации;
- Как избежать проблем.
Основные идеи
- В идеале руководитель должен выполнять четыре роли: “производителя результатов”, “предпринимателя”, “администратора” и “интегратора”. Но на практике это невозможно.
- Если менеджер хорошо выполняет одну роль, а остальные не выполняет вообще, то возникают типичные перекосы и ошибки в управлении.
- Иерархическая структура организаций и современная система образования способствуют формированию менеджеров “одной роли”.
- На разных этапах развития организации разные управленческие роли становятся доминирующими, подавляя остальные. Так формируется “организационный стиль”.
- Зная управленческий стиль конкретной организации, можно предсказать ее развитие, скорректировать ошибки управления и продлить ее жизненный цикл.
- Один из самых действенных способов омоложения организации – децентрализация.
- Для успешного управления организацией нужна команда, в которой каждый менеджер способен выполнять все роли удовлетворительно и хотя бы одну из них – очень хорошо.
- Члены эффективной управленческой команды должны понимать свои сильные и слабые стороны и признавать достоинства коллег.
- В эффективной управленческой команде конфликт не только неизбежен, но и желателен. Он позволяет увидеть проблему с новой, порой неожиданной стороны.
- Совместная реализация всех управленческих ролей дает управленческую синергию, которая лежит в основе “управленческого метода Адизеса”.
Краткое содержание Как преодолеть кризисы менеджмента
Четыре роли одного руководителя
В разных странах и разных организациях руководители действуют по-разному и имеют разные полномочия, но везде они исполняют четыре главные роли:
- Производитель результатов(P, от англ. Producing results). Добивается определенных результатов, например создания продукта лучше, чем у конкурентов.
- Администратор(А, Administrator). Обеспечивает работу системы: планирование деятельности других людей, ее координацию, проверку результатов.
- Предприниматель(E, Entrepreneur). Принимает решения в соответствии с меняющейся ситуацией, разрабатывает новые подходы.
- Интегратор(I, Integrator). Эта роль подразумевает интеграцию индивидуальных рисков и целей в групповые, то есть общие для всей организации.
Все эти роли равно необходимы для успешного менеджмента (PAEI). Но один человек не в состоянии выполнять их все одновременно.
Вместе с тем если менеджер хорошо владеет лишь одной ролью, а остальные игнорирует, возникают управленческие ошибки.
В зависимости от того, какая из ролей доминирует, можно выделить пять стилей управления, в которых неизбежно будут перекосы.
- “Одинокий рейнджер”.Производитель результатов (Paei) – человек, обладающий знаниями, целеустремленный и нетерпеливый, нацеленный на быстрый результат. Менеджер, выполняющий только эту роль (P000), кидается от одного дела к другому, стремится решать самые насущные проблемы, а долгосрочная перспектива его не интересует. У него нет времени, чтобы обучить подчиненных и делегировать им часть работы. Его сотрудники часто остаются без дела или выполняют мелкие задачи: ничего серьезного он поручить им не может. Виной всему самооценка “одинокого рейнджера”: при уменьшении нагрузки ему будет казаться, что он плохо выполняет свои обязанности. Под его управлением организация не растет, а сам он может быстро надорваться. После его ухода организация остается с необученным персоналом, и передать его обязанности оказывается некому.
- “Бюрократ”.Администратор (pAei) – человек организованный, последовательный и внимательный к деталям. Сам не участвуя в определении целей, он контролирует их достижение, действуя по заданным правилам. Управленец, выполняющий только роль администратора (0A00), не ориентирован на результат. Его больше интересует не что делается, а как это делается, поэтому он во всем следует правилам и стандартным процедурам. Руководит он обычно посредством письменных директив. Он любит детали и определенность, ненавидит перемены и жестко держится принятых планов, даже вопреки здравому смыслу и этике. Самое главное для него – хорошо контролировать систему, поэтому число его подчиненных постоянно растет, но производительность не повышается. Подчиненные делают, что им говорят, не проявляя инициативы. После ухода “бюрократа” организация оказывается неспособной к изменениям. Чтобы внедрить инновации, приходится заменять часть персонала новыми людьми.
- “Поджигатель”.Предприниматель (paEi) – инициатор активных действий и преобразований. Менеджер, исполняющий только эту роль (00E0), склонен увлекаться инновациями. Он постоянно генерирует новые идеи, то и дело меняя приоритеты. В начале каждой недели он раздает новые задания, требуя их немедленного выполнения и забывая о старых. Он любит спешку и суету, поэтому создает в организации атмосферу кризиса, в которой всем приходится работать на пределе сил. “Поджигатель” не умеет давать конкретных поручений и не способен прорабатывать детали. В конце концов подчиненные перестают воспринимать его всерьез и не выполняют его указаний: они знают, что вскоре босс их отменит и даст новые. Но в его присутствии они изображают активную деятельность. В результате ресурсы организации – и человеческие, и материальные – распределяются крайне нерационально. Организация движется в никуда и приходит в состояние коллапса.
- “Суперпоследователь”.Без управленца-интегратора (paeI) носители прочих ролей не смогут объединиться в команду и действовать сообща, а их подчиненные не образуют единый коллектив. Человек, выполняющий эту роль, должен уметь слушать других, понимать их нужды, создавать комфортные условия работы. Он не стремится стать незаменимым, а, наоборот, создает такую команду, любой член которой может занять его место. Менеджера, выполняющего исключительно эту роль (000I), можно назвать “суперпоследователем”: решения он принимает, только выяснив, какой вариант устроит большинство сотрудников. Так ему проще сплотить людей для общего дела. Он во всем идет на поводу у большинства, не генерирует собственных идей, не стремится к достижению результата. Создание атмосферы всеобщего единения – вот его приоритет. Но это единение носит лишь видимый характер. Под руководством “суперпоследователя” успешно реализуются лишь краткосрочные цели. Подчиненные быстро понимают, что он управляет организацией поверхностно, поэтому учатся интриговать и использовать слабости босса в своих целях. После его ухода коллектив, сплоченный лишь внешне, может распасться.
- “Мертвый пень”.Такой менеджер не демонстрирует способностей ни в одной из ролей и управленцем становится за счет личных связей или случайным образом. Нередко “мертвыми пнями” становятся представители четырех предыдущих типов: “одинокий рейнджер” – сгорев на работе, “бюрократ” – сломавшись под напором перемен, “поджигатель” – растратив все ресурсы, а “суперпоследователь” – утратив поддержку коллектива. Главный признак “мертвого пня” – апатия. Его цель – мирно дожить до пенсии. Он делает лишь то, что совершенно необходимо. Он никогда не жалуется, утверждает, что в организации все хорошо, и часто присваивает чужие достижения. Но главное, он боится конкуренции и поэтому окружает себя такими же “мертвыми пнями”, вынуждая творческих и активных сотрудников увольняться. Это может привести к развалу всей организации.
“Приводимые в разных публикациях описания менеджера заставляют читателя задуматься: сколько в реальной жизни руководителей, подходящих под это описание?”
Большая подборка книг Ицхака Адизеса в МИФе
Организационные стили и стадии развития организации
Через соотношение управленческих ролей можно описать и этапы жизненного цикла организации. На каждом этапе одна из ролей доминирует, определяя “организационный стиль”. С помощью кода PAEI можно передать и “шаблоны поведения” организаций на каждой стадии.
- “Ухаживание” (paEi).Стадия зарождения идеи, когда самой организации еще не существует. Основатели демонстрируют решимость и энтузиазм, полны идей (E). Чтобы организация не погибла, не родившись, каждую идею нужно проверять на жизнеспособность.
- “Младенчество” (Paei).Появление организации, начало реальных действий. На первый план выходит работа на результат (P). Административная система (A) еще не развита, отношения внутри организации неформальные. Работы очень много, все предельно загружены. При этом главной опасностью является нехватка опыта и ресурсов. Решить ее поможет экспертный совет, состоящий из опытных юристов, бухгалтеров, просто друзей, обладающих необходимыми знаниями.
- “Давай-давай!” (PaEi).Организация по-прежнему ориентирована на действие (P), но в ней возрождается и дух предпринимательства (E). Активно рассматриваются новые возможности. Формальные процедуры (A) все еще не отработаны, сотрудники и руководители совмещают разные функции. На этом этапе организация может попасть в “ловушку основателя”: оказаться слишком зависимой от личности основателя, который отказывается вовремя формализовать процедуры, усилить административную роль, делегировать полномочия. Деперсонализировать и формализовать управление, оптимизировать планирование поможет внешний совет директоров.
- “Юность” (pAEi).Административная роль (A) усиливается, много времени тратится на планирование и контроль. Краткосрочные результаты (P) перестают быть приоритетом. Предпринимательский дух (E) ослабляется. Все это может вызвать разочарование, и тогда организацию ждет преждевременное старение. Возникает много внутренних конфликтов, и структуру организации приходится постоянно стабилизировать. Работа по структурированию процессов приводит к снижению продуктивности, но это необходимый этап развития. Главное – не утратить предпринимательскую составляющую (E).
- “Расцвет” (PAEi).Организация ориентирована на результат (P), при этом развито администрирование (A). Краткосрочные интересы и долгосрочные цели сбалансированы. Показатели продаж и выручки стабильны. Если руководители удовлетворены сложившейся ситуацией и к большему не стремятся, начинается старение. Избежать этого поможет поддержание предпринимательского духа (E). “Расцвет” – самый удачный этап для проведения децентрализации, которая поможет фирме начать новый цикл развития. Тогда нижние уровни иерархии станут проявлять инициативу и мотивировать подчиненных к реализации новых идей. В недрах зрелой организации зародится новая, молодая, что приведет к оздоровлению всей структуры. Такую реорганизацию следует проводить регулярно.
- “Стабильность” (PAeI).Стремление к росту и изменениям ослабевает, предпринимательский дух угасает (E), возрастает роль интеграции (I). Тем не менее организация все еще работоспособна и хорошо структурирована. Ее положение на рынке стабильно, руководство чувствует себя в безопасности. Начинают доминировать консерватизм и порядок. Конфликты теряют остроту, а новые идеи больше не вызывают энтузиазма. На первый план выходят задачи эффективности инвестиций и краткосрочной прибыли (P).
- “Аристократия” (pAeI).Стремление к результату (P) идет на спад. Начинается застой. Руководители много значения придают внешней форме (A). Ресурсы используются расточительно, а угрозы не принимаются всерьез. Компания может стать как субъектом, так и объектом слияний и поглощений. Утратив предпринимательский дух (E) и целеустремленность (P), она может стать “аристократией-банкротом” (pA0I): продукция устаревает, собрания становятся формальными, люди уходят. Для оздоровления необходимо внешнее вмешательство – ежемесячные встречи с консультантами, предлагающими конструктивную критику и средства налаживания командной работы.
- “Охота на ведьм” (0A0i).Спрос на продукцию падает, потому что компания мало вкладывается в ее улучшение. Компания безуспешно пытается вернуть прибыли на прежний уровень с помощью повышения цен. В условиях сокращения доходов сотрудники начинают бороться за выживание – каждый за свое. Начинается “управленческая паранойя”: менеджеры вступают в агрессивную борьбу между собой. Регулярно находят очередного козла отпущения, якобы виновного во всех проблемах, и увольняют. Руководители перестают друг другу доверять, плетут интриги, тратя на это всю свою энергию. Лучшие люди уходят. Если их удержать, ситуацию можно спасти. Самых неэффективных сотрудников, которые больше других отравляют атмосферу, нужно уволить, причем всех сразу и быстро. Затем следует привлечь консультантов, как и на стадии “аристократии”.
- “Бюрократия” (0A00).В организации не остается ничего, кроме систем и процедур (A). Всего процесса в целом никто не понимает и не контролирует, поэтому добиться результатов невозможно. Организация существует лишь потому, что обладает какой-либо монополией. Партнерам приходится создавать для взаимодействия с ней специальные службы, главная функция которых – преодоление бюрократических препятствий. Любое внешнее изменение, требующее преобразований, грозит “бюрократии” уничтожением. К сожалению, случаев оздоровления организации на этой стадии не описано.
- “Гибель” (0000).В организации остаются только самые слабые, бездарные сотрудники и новички – те, кому некуда деться. Все заканчивается банкротством.
“Достаточно посмотреть на организацию в целом или на управленческий стиль отдельного менеджера, чтобы предсказать, как функционируют разные департаменты внутри организации”.
Кого считать хорошим менеджером
Руководитель обязательно должен уметь выполнять каждую из менеджерских ролей хотя бы на удовлетворительном уровне.
Стиль производителя должен соответствовать коду Paei, а не P000; стиль администратора – коду pAei, а не 0A00 и так далее. Такие менеджеры создают, взаимно дополняя друг друга, управленческую команду, которая и воплощает собой формулу идеального управления, PAEI.
Ее члены не обязательно должны быть равными по положению; во главе всегда должен стоять лидер. Это касается не только топ-менеджмента: успешная управленческая команда может существовать на разных уровнях иерархии.
“Руководитель хорош, если его способности дополнены качествами его партнеров по команде”.
Чтобы успешно работать в команде, менеджер должен обладать девятью важнейшими качествами:
1) удовлетворительно выполнять все управленческие роли, и хотя бы одну – очень хорошо;
2) осознавать, в чем его сильные и слабые стороны;
3) внимательно относиться к мнению окружающих и к критике;
4) использовать свои сильные стороны и работать над слабыми;
5) принимать свои черты как есть, не пытаться казаться кем-то другим;
6) ценить чужую работу и понимать, каким образом коллеги могут дополнить его достоинства и компенсировать недостатки;
7) принимать более компетентное чужое мнение и признавать за другими людьми достоинства;
8) разрешать конфликты, неизбежно возникающие в управленческой команде, вырабатывать единую стратегию;
9) создавать среду, способствующей обучению, в которой конфликт воспринимается не как угроза, а как возможность для развития.
“Для того чтобы команда работала наилучшим образом, подчиненные должны быть лучше руководителя в своей профессиональной области”.
Что такое управленческая синергия
Назначение менеджмента – определять реакцию организации на изменения внешней среды. Эта функция ни в коем случае не должна осуществляться небольшой группой людей.
Точно так же, как члены управленческой команды дополняют друг друга, рядовые сотрудники дополняют деятельность управленческой команды, выступая в роли производителей (P).
Понимание того, что менеджмент – функция всей организации в целом, обеспечивает баланс ролей и помогает найти “выход из ловушки неправильного управления”.
Реализуемые совместно, роли производителя, администратора, предпринимателя и интегратора дают результат, который представляет собой нечто большее, чем просто сумма результатов отдельных ролей.
Так рождается управленческая синергия, на которой основан авторский метод управления Адизеса. Метод в сжатом виде представлен формулой А’С/М (A’S/M), где А – Адизес, С(S) – синергия, М – менеджмент.
“В каждом человеке заложены все качества, необходимые для успешного управления, хотя некоторые из этих качеств могут быть в неактивном состоянии из-за того, что не получают практического применения”.
Как обучать менеджеров
Управленческое образование часто ориентировано на воспитание у студента всех качеств идеального менеджера PAEI – то есть на недостижимую цель.
На самом деле задача образования – заполнить пробелы в этом четырехчастном коде и помочь студенту понять, над какими ролями ему следует работать.
При этом обучить можно только ролям производителя и администратора: навыки предпринимателя и интегратора вырабатываются только практикой.