Как стать первоклассным руководителем Джеффри Дж Фокс саммари

Как стать первоклассным руководителем Джеффри Дж Фокс

Хороший руководитель вселяет в подчиненных чувство уверенности в себе, внимательно их выслушивает, но посредственности не терпит.

Стать хорошим ру­ко­во­ди­те­лем не так сложно, как кажется. Для этого не требуется особого дара. Все правила успешного менеджмента хорошо известны и даже очевидны.

Проблема в том, что они боль­шин­ством ру­ко­во­ди­те­лей забываются или иг­но­ри­ру­ют­ся. Вспомнить их, а также взглянуть на них по-новому поможет книга “Как стать пер­во­класс­ным ру­ко­во­ди­те­лем”. В ней, как и в предыдущих книгах Джеффри Дж. Фокса, нет ни одной мысли, которую можно было бы назвать абсолютно ори­ги­наль­ной.

Это сборник афоризмов управ­лен­че­ской мудрости. Фокс не углубляется в подробности, а со­сре­до­то­чи­ва­ет­ся только на главном. Цель автора – заставить читателя задуматься о том, как он ведет себя в качестве ру­ко­во­ди­те­ля, и о важных вещах, которые он, возможно, пустил на самотек.

К несомненным до­сто­ин­ствам книги относятся яркие сравнения и вдох­нов­ля­ю­щие примеры.

Если вы научитесь эффективно управлять несколькими под­чи­нен­ны­ми, то это может открыть вам путь к управлению всей компанией.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

  • Какие качества присущи хорошему ру­ко­во­ди­те­лю;
  • Как развить в себе эти качества;
  • Как эффективно управлять со­труд­ни­ка­ми.

Основные идеи

  • Самое главное – это клиент. Все в компании должно быть подчинено его интересам.
  • Не торопитесь с наймом работников. Неудачный выбор обходится дорого.
  • Ваши действия задают тон для всей компании, так что всегда учитывайте, какой пример вы подаете.
  • Старайтесь давать важные поручения тем, кто занимает самые невысокие должности.
  • Поручив работнику задачу, обеспечьте его всем необходимым для ее выполнения.
  • Кон­тро­ли­руй­те выполнение заданий.
  • Не позволяйте по­сред­ствен­но­сти рас­про­стра­нить­ся в вашей компании. Сразу увольняйте по­сред­ствен­ных работников.
  • Не тяните с увольнением непод­хо­дя­щих сотрудников. Чем дольше вы его от­кла­ды­ва­е­те, тем тяжелее оно дается.
  • Давайте подчиненным неожиданные премии. Такие поощрения ценятся высоко и за­по­ми­на­ют­ся надолго.
  • Внимательно слушайте всех – даже тех, кого, по об­ще­при­ня­то­му мнению, слушать вовсе не стоит. Они могут натолкнуть вас на стоящую идею.

Краткое содержание — Как стать первоклассным руководителем Джеффри Дж Фокс

“Компании работают так, как работают их ру­ко­во­ди­те­ли”

С хорошим ру­ко­во­ди­те­лем подчиненные чувствуют себя хорошо. Он вселяет в них уверенность в том, что они “особенные, избранные, не такие как все”. Хорошего ру­ко­во­ди­те­ля никогда не забывают.

О минуте разговора с ним помнят спустя десятилетия. Если вы хотите стать таким ру­ко­во­ди­те­лем, то вам нужно взять на вооружение десять простых правил:

  1. Нанимайте лучших.
  2. Поручайте работу подходящим сотрудникам. Непод­хо­дя­щих увольняйте.
  3. Четко объясняйте своим подчиненным, что именно они должны сделать.
  4. Четко объясняйте, почему именно это должно быть сделано.
  5. После того как вы выбрали исполнителя для той или иной задачи, дальше не вме­ши­вай­тесь в его работу.
  6. Обучайте подчиненных.
  7. Слушайте, что ваши сотрудники говорят, и слушайте внимательно.
  8. Устраните все, что может заставить подчиненных утратить уверенность в себе.
  9. Кон­тро­ли­руй­те выполнение по­став­лен­ных задач.
  10. Благодарите подчиненных – и публично, и в личных беседах.

Помните о том, что для подчиненных вы пример, и в своем поведении они будут ори­ен­ти­ро­вать­ся на вас. Как работаете, относитесь к делу вы, так будут работать и относиться к делу ваши подчиненные. Ведь именно ру­ко­во­ди­тель задает тон и уста­нав­ли­ва­ет стандарты.

“Хорошие ру­ко­во­ди­те­ли… ведут компанию к успеху не указами и рас­по­ря­же­ни­я­ми, а личным примером”.

“Нет начальника выше клиента”

Компании существуют за счет денег, которые платят клиенты. Поэтому все без исключения сотрудники компании, включая ру­ко­во­ди­те­ля, работают на клиентов.

Любая работа в компании должна служить цели привлечения и удержания клиентов. Если какая-то работа ей не подчинена, то ее лучше упразднить или передать на аутсорсинг.

“Начальник должен работать сам, если он хочет, чтобы компания работала”.

Убедитесь, что ваши подчиненные понимают этот основной принцип ведения бизнеса. Если в по­все­днев­ной суете они забыли, что работают в первую очередь на клиентов, напомните им об этом.

Научите сотрудников привлекать и удерживать клиентов. Когда клиенты недовольны, они от­ка­зы­ва­ют­ся от со­труд­ни­че­ства с компанией, которой прежде платили за поставку товаров или оказание услуг.

Нет клиентов – нет денег. Нет денег – нет компании. Нет компании – нет работы.

“Если в организации мирятся с по­сред­ствен­но­стью, если ее поощряют, не преследуют, она может поразить даже самых лучших работников”.

“По­сред­ствен­ность есть зло”

Проблема многих организаций в том, что все вокруг меняется, а они остаются неизменными. Чтобы компания оставалась на плаву, она должна постоянно при­спо­саб­ли­вать­ся к переменам.

То же самое относится и к ее сотрудникам. Если они не способны изменяться, их ценность снижается. Необходимо постоянно обучать работников, помогать им со­вер­шен­ство­вать свои про­фес­си­о­наль­ные навыки. Готовьте их к новым и неожиданным ситуациям и испытаниям.

Готовьте их к тому, что им придется работать больше и лучше. Кто-то из работников не хочет или не способен обучаться? Тогда гоните его прочь.

“Обучите способных, избавьтесь от негодных и радуйтесь тому, как быстро растет ваша компания”.

Ру­ко­во­ди­тель имеет в своем рас­по­ря­же­нии три способа вза­и­мо­дей­ствия с под­чи­нен­ны­ми. Он может:

1) научить их, как добиться успеха;

2) уволить их;

3) не делать ничего, наблюдая, как в компании процветает по­сред­ствен­ность.

Если вы позволите неэф­фек­тив­ным работникам оставаться в штате, это плохо отразится на про­из­во­ди­тель­но­сти всей компании и повлияет на рабочий настрой в коллективе.

“Если сотрудник не может или не хочет оправдывать средства, которые были в него вложены, он должен уйти”.

По­сред­ствен­ность – это болезнь, которая вытягивает из организации жизненные соки. Если позволить ей рас­про­стра­нить­ся, она станет нормой. Относясь к ней терпимо, ру­ко­во­ди­тель тем самым ее узаконивает.

И это серьезная управ­лен­че­ская ошибка. Поэтому если вы дали сотрудникам шанс, а они не оправдали ваши надежды, увольте их немедля. При этом действуйте быстро – тогда все остальные поймут, что вы не потерпите по­сред­ствен­но­сти.

Будьте внимательны, нанимая на руководящие должности. Сильные менеджеры нетерпимы к по­сред­ствен­но­сти и неком­пе­тент­но­сти. Слабые будут вос­про­из­во­дить подобных себе работников.

“Начальник не может сказать ничего даже шепотом. Для под­чи­нен­но­го шепот босса подобен рыку льва”.

Как стать первоклассным руководителем Джеффри Дж Фокс

Оставьте метлу в кладовке

Но если вы сами пришли в компанию недавно, не спешите с уволь­не­ни­я­ми. Слушайте и наблюдайте, не принимая ско­ро­па­ли­тель­ных решений. Дайте сотрудникам шанс показать себя.

Возможно, те, кто работает плохо, просто утратили мотивацию по вине предыдущего ру­ко­во­ди­те­ля или из-за каких-то проблем, связанных с самой компанией, продуктом или рынком.

Никому не позволяйте принимать кадровые решения за вас. Вы должны сами при­смот­реть­ся к людям и понять, кто является ценным работником.

“Хорошие ру­ко­во­ди­те­ли ни перед кем не извиняются. Они не раз­дра­жа­ют­ся и не стреляют из-за угла”.

Новый ру­ко­во­ди­тель одной компании последовал этому совету в полной мере: он порвал все отзывы о сотрудниках небла­го­по­луч­но­го отдела об­слу­жи­ва­ния клиентов – оставил только формы, которые заполняются при поступлении на работу, личную информацию и номера социального страхования.

Он объявил персоналу, что всем придется начать с чистого листа, и попросил, чтобы каждый показал, на что способен. Через несколько месяцев этот отдел стал лучшим в компании.

У этого ру­ко­во­ди­те­ля имелась “метла”, которой он мог вос­поль­зо­вать­ся, но она так и осталась стоять в кладовке.

“Не стремитесь прыгнуть выше головы. Не пытайтесь быть кем-то, кем вы не являетесь. Пожалуйста, проявите хоть немного скромности”.

“Нанимайте не спеша, увольняйте быстро”

Неудачные решения о найме сотрудников обходятся дорого – и в финансовом, и в пси­хо­ло­ги­че­ском плане. А ошибка при найме ру­ко­во­ди­те­ля высшего звена обходится еще дороже: это и возмещение расходов, и подъемные, и отступные, и время на выполнение ад­ми­ни­стра­тив­ных процедур, и прочие расходы.

Чтобы избежать их, не спешите принимать решения о найме, будьте бдительны и не жалейте времени на отбор кандидатов на высокие должности.

“Заключение контракта о найме – это как свадьба, только без об­ру­чаль­но­го кольца и поцелуя: говорите «да» или промолчите. И уважайте условия контракта”.

Чтобы оценить претендента, проведите с ним со­бе­се­до­ва­ние, наведите справки, запросите ре­ко­мен­да­ции. Но главное – доверяйте своей интуиции и советам проверенных людей.

Помните: вы все равно не поймете, насколько правильным было решение о найме, пока новый сотрудник не проявит себя в новой должности.

Даже если человек отлично показал себя в другой организации, это не значит, что и в вашей компании он будет работать хорошо.

“У каждого есть свои идеи. Мудрость – это привилегия не только об­ра­зо­ван­ных”.

Во многих компаниях ру­ко­во­ди­те­ли имеют право накладывать вето на кадровые решения подчиненных. Это позволяет защитить организацию от ошибочных решений при найме новых сотрудников.

Конечно, ру­ко­во­ди­тель не должен указывать подчиненным, кого принимать на работу, но наличие у него права вето заставит подчиненных более тщательно подходить к отбору кандидатов.

“И даже полный дурак может вдруг неожиданно прозреть и выдать потрясающую идею. Хороший ру­ко­во­ди­тель при­слу­ши­ва­ет­ся к мнению каждого”.

Если вы вдруг поймете, что выбрали не того человека, увольте его неза­мед­ли­тель­но. То, что новичок плохо справляется со своими обя­зан­но­стя­ми, будет заметно не только вам.

Об этом в организации будут знать все. И чем дольше вы будете тянуть с увольнением, тем больше подчиненные будут сомневаться в вашей собственной ком­пе­тент­но­сти. Кроме того, если вы хороший ру­ко­во­ди­тель, то указать на дверь под­чи­нен­но­му вам будет непросто.

Это серьезный стресс. Чем дольше вы будете откладывать увольнение, тем большему стрессу будете себя подвергать. Особенно трудно бывает расстаться с тем, кто когда-то прекрасно работал, но затем утратил энтузиазм.

Однако даже в таких случаях слабого работника лучше уволить. Увольняя сотрудника, не проявляйте жесткости. Отнеситесь к нему с уважением. По­ста­рай­тесь смягчить ситуацию.

“Меткий стрелок знает, что небрежный выстрел может убить его самого. Плохой стрелок узнает об этом слишком поздно”.

В некоторых случаях угроза увольнения помогает пробудить в человеке энтузиазм. Так, один начальник решил, что нового сотрудника, про­пу­стив­ше­го семинар ради вечеринки, нужно уволить.

Но вместо того чтобы сделать это без промедления, он объяснил про­ви­нив­ше­му­ся сотруднику, что такое поведение неприемлемо и если он не исправится, его непременно уволят.

Новичок решил показать, что он способен работать намного лучше. Вскоре он стал лучшим сотрудником года в отделе продаж и в конце концов – генеральным директором компании.

“Унижая других, вы показываете, что вы – мелкий начальничек. Крупный ру­ко­во­ди­тель никогда никого не унижает”.

Как стать первоклассным руководителем Джеффри Дж Фокс

Уговор есть уговор

Подчиненные хотят иметь ру­ко­во­ди­те­ля, у которого есть твердые принципы. Они хотят этого даже в том случае, если сами с этими принципами не согласны.

Но одного лишь наличия принципов недо­ста­точ­но. Вы должны жить в полном со­от­вет­ствии с ними, никогда их не менять и стараться научить этим принципам всех остальных сотрудников.

Например, ру­ко­во­ди­тель одной успешной компании всегда лично при­вет­ство­вал новых работников. Таким образом он де­мон­стри­ро­вал им свое уважение. Ува­жи­тель­ное отношение он унаследовал от матери, которая дала ему средства на создание компании.

К трудовому договору надо относиться как к свадебной церемонии: если есть сомнения, говорите сразу, либо молчите вечно и всегда соблюдайте его условия.

Когда сам начальник хранит верность взятым на себя при найме работника обя­за­тель­ствам, то и работник не имеет права жаловаться на условия уже за­клю­чен­но­го договора или нарушать их.

Если подчиненный предъявляет новые требования, объясните ему, что уговор есть уговор.

Во избежание недо­ра­зу­ме­ний четко разъясните каждому новому сотруднику, каковы суммы компенсации и премий, ожидаемые результаты работы, часы работы, особенности кор­по­ра­тив­ной культуры и требования к поведению.

“Не стоит заводить собаку, чтобы лаять самому”

Обычно мало кто понимает приказы начальства, зато все с удо­воль­стви­ем их обсуждают. Умение правильно ставить задачи – возможно, самое главное качество хорошего ру­ко­во­ди­те­ля.

“Правильно” означает, что постановка задач со­про­вож­да­ет­ся предельно четкими ин­струк­ци­я­ми, под­чи­нен­но­му предо­став­ле­ны необходимые полномочия и инструменты, назначены ре­а­ли­стич­ные сроки и ход работ находится под постоянным контролем.

Если вы не будете кон­тро­ли­ро­вать выполнение задачи, то можете считать ее проваленной. Чем ниже по служебной лестнице передаются полномочия, тем лучше. Поручайте выполнение задачи или реализацию проекта тому сотруднику, который занимает самую низшую должность и получает самую маленькую зарплату из всех, кто может с ней справиться.

Часто бывает, что, выполняя поручение и столк­нув­шись с необ­хо­ди­мо­стью принимать решения, сотрудники боятся сделать ошибку и обращаются за помощью к начальнику. Однако если вы будете принимать все решения са­мо­сто­я­тель­но, вы лишите подчиненных возможности развиваться.

И по­ста­рай­тесь никогда не вмешиваться в чужую работу. Вы покупаете сторожевую собаку не для того, чтобы самому выбегать на улицу и лаять на непрошеных гостей.

Как стать пер­во­класс­ным ру­ко­во­ди­те­лем

Чтобы стать эффективным, уважаемым ру­ко­во­ди­те­лем, следуйте таким правилам:

  • Проявляйте вни­ма­тель­ность.Не занимайтесь по­сто­рон­ни­ми делами во время разговора с под­чи­нен­ны­ми. Внимательно слушайте, что они говорят. Докажите, что вы дей­стви­тель­но слушали: кратко сфор­му­ли­руй­те все основные тезисы их рассказа или доклада.
  • При­слу­ши­вай­тесь к каждому.Мнение уборщицы в итоге может оказаться более важным, чем мнение специалиста. Хорошую идею вам могут также подсказать люди, к которым, как считается, не стоит при­слу­ши­вать­ся, – “обманщики, глупцы, мошенники” и даже “крикуны, болваны, жулики”. Для хорошего ру­ко­во­ди­те­ля важна в первую очередь сама идея, а не ее источник.
  • Держите слово.Дав обещание, держите его и следите, чтобы так поступали все в вашей компании. Бренд и реклама – тоже обещания, как и свое­вре­мен­ная оплата счетов. Нарушение обещаний обходится очень дорого.
  • Разрешайте подчиненным вас поправлять.Предлагайте сотрудникам поправлять вас, когда они сочтут нужным. Требуйте, чтобы они свободно говорили все, что вы обязаны знать, а не только то, что вы хотите услышать. И позволяйте им критиковать вас при условии, что эта критика будет кон­струк­тив­ной.
  • При­зна­вай­тесь в том, что чего-то не знаете.Если вы чего-то не знаете, признайтесь прямо. Не забывайте о “семи простых словах”. Если сказать: “Я не знаю. А вы что думаете?”, остальные задумаются над проблемой. Кроме того, вы покажете, что цените их мнение.
  • Угощайте подчиненных.Еда “успокаивает душу”. Пакет пончиков способен вызвать восторг не только у работников в цеху, но и у менеджеров в личных кабинетах. Поощряйте проведение небольших праздников с угощением, например барбекю в пятницу. Если что-то остается несъеденным, отдайте это сотрудникам: пусть заберут домой. Это лишний повод пообщаться с под­чи­нен­ны­ми, по­бла­го­да­рить их и ободрить.
  • Следите за тем, что говорите.Хороший стрелок “не стреляет наугад”. Он всегда держит себя в руках и тщательно целится. Внимательно следите за своим словами и за тем, как вы их произносите. Будьте осмот­ри­тель­ны, поскольку ваши слова имеют большой вес.
  • Давайте сотрудникам неожиданные премии.Назначайте их за выполнение необычной или до­пол­ни­тель­ной работы. Не афишируйте неожиданные воз­на­граж­де­ния и не объясняйте правил, по которым они вы­пла­чи­ва­ют­ся. Такие поощрения ценят особенно высоко и запоминают надолго. Словно, когда работник делает что-то хорошее, совершается чудо.
  • Не проверяйте расходы сотрудников.Если вы это делаете, значит по­до­зре­ва­е­те своих подчиненных в воровстве или зло­упо­треб­ле­ни­ях. А если кто-то дал повод его подозревать, то он не должен работать в вашей компании. Не кон­тро­ли­руй­те расходы подчиненных постоянно, но иногда делайте выборочные проверки.
  • Не становитесь приятелем своим подчиненным.Будьте тверды, справедливы и дружелюбны по отношению к подчиненным, но не заводите с ними при­я­тель­ских отношений и не фа­ми­льяр­ни­чай­те. Например, не стоит играть с ними в со­рев­но­ва­тель­ные игры: генерал не должен брататься с войсками.
  • Защищайте своих подчиненных.Хороший ру­ко­во­ди­тель всегда подставит себя под пулю, которая пред­на­зна­че­на его сотрудникам. Ошибку может совершить каждый, даже очень хороший, работник.