В поисках совершенства Том Питерс саммари

Уроки самых успешных компаний Америки.

Эта ставшая классикой жанра книга рассказывает о пути к успеху, в основе которого – простота и здравый смысл.

В этой книге пред­став­ле­ны результаты ис­сле­до­ва­ния, про­ве­ден­но­го Томом Питерсом и Робертом Уотерманом в 1979-1980 годах, в ходе которого они изучили характерные черты, общие для самых успешных компаний США.

Отобрав 43 компании, работающие в шести различных отраслях, они тщательно про­ана­ли­зи­ро­ва­ли их де­я­тель­ность. И хотя этой работе уже свыше двадцати лет, сфор­му­ли­ро­ван­ные авторами основные принципы со­вер­шен­ства в управлении бизнесом не потеряли своей ак­ту­аль­но­сти и по сей день.

Сегодня эти восемь принципов могут показаться очевидными, но именно это ис­сле­до­ва­ние стало первым примером си­сте­ма­ти­зи­ро­ван­но­го и методичного подхода к их изучению. Эта ве­ли­ко­леп­ная книга давно стала классикой менеджмента, а ее выводы не раз под­твер­жда­лись на практике.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

• Какие восемь принципов ха­рак­те­ри­зу­ют де­я­тель­ность самых успешных компаний США;
• Как применять эти принципы на практике.

Основные идеи

• Модель 7С Маккинзи включает в себя совместные ценности, системы, стиль руководства, сотрудников, сумму навыков, стратегию и структуру.
• Компаниям нужно всегда помнить о непред­ска­зу­е­мо­сти поведения людей.
• Наладив в организации открытые, нефор­маль­ные способы общения, вы повысите ее готовность к активным действиям.
• Де­я­тель­ность успешных компаний в большей степени опре­де­ля­ет­ся не уровнем затрат или наличием технологий, а по­треб­но­стя­ми клиентов.
• Поощряйте неза­ви­си­мость и пред­при­им­чи­вость. Относитесь терпимо к ошибкам и неудачам.
• Уважайте каждого человека; предо­став­ляй­те сотрудникам все необходимые условия для обучения и повышения ква­ли­фи­ка­ции.
• Успешные компании имеют четкую систему ос­но­во­по­ла­га­ю­щих ценностей.
• Не допускайте разрастания управ­лен­че­ско­го штата и усложнения процедур.
• Со­сре­до­точь­тесь на основном виде де­я­тель­но­сти.
• Создайте условия для мак­си­маль­ной личной свободы сотрудников, не забывая о необ­хо­ди­мо­сти твердо обозначить главное направление.

Краткое содержание В поисках совершенства

Модель 7С Маккинзи

Когда Питерс и Уотерман начали работать над своим ис­сле­до­ва­ни­ем, аме­ри­кан­ский бизнес испытывал во всем мире сильнейшее давление со стороны конкурентов, в особенности со стороны японских компаний.

Авторы задались целью выяснить, в чем заключается секрет успеха выдающихся аме­ри­кан­ских компаний, и сфор­му­ли­ро­вать правила, которые могли бы взять на вооружение другие. Реализацию проекта они начали с рас­смот­ре­ния самых главных переменных факторов, объединив их в матрицу из семи основных принципов с общими ценностями в центре.

Эта матрица получила название “модель 7С Маккинзи”, по первым буквам семи терминов – “совместные ценности”, “системы”, “стиль руководства”, “сотрудники”, “сумма навыков”, “стратегия” и “структура” – и названию кон­сал­тин­го­вой фирмы McKinsey, в которой в то время работали Питерс и Уотерман.

Эту модель они ис­поль­зо­ва­ли, чтобы определить, в чем состоит “со­вер­шен­ство в управлении бизнесом”.

Как же ис­сле­до­ва­те­ли отбирали свои примеры кор­по­ра­тив­но­го со­вер­шен­ства? Они начали с длинного списка компаний, которые, по мнению бизнесменов, кон­суль­тан­тов, пред­ста­ви­те­лей отраслевых изданий и ака­де­ми­че­ских кругов, были лидерами и пер­во­про­ход­ца­ми в шести важнейших отраслях.

Затем они установили критерии “со­вер­шен­ства в управлении”, в со­от­вет­ствии с которыми успешная компания:

• де­мон­стри­ро­ва­ла рост более двадцати лет;
• на момент ис­сле­до­ва­ния не испытывала финансовых проблем;
• регулярно выводила на рынок ин­но­ва­ци­он­ные продукты и услуги;
• быстро адап­ти­ро­ва­лась к из­ме­ня­ю­щим­ся рыночным и иным внешним условиям.

“Заметьте – мы не имеем ничего против финансовых показателей. Без них далеко не уедешь. Но они отнюдь не отражают целостную картину”.

Отобрав сначала для ис­сле­до­ва­ния 75 компаний, они после тщательного анализа оставили всего 43 компании, многие из которых известны и сейчас, спустя двадцать с лишним лет: Hewlett-Packard, Intel, Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Caterpillar, 3M, Marriott, McDonald’s, Disney, Boeing, Bechtel, Exxon, Du Pont.

“Навряд ли компания сможет добиться зна­чи­тель­но­го успеха, не имея системы ценностей, достойных уважения и понятных всем”.

Значение че­ло­ве­че­ско­го фактора

Все эти компании пришли к одному важному открытию: эффективное управление не подчиняется тра­ди­ци­он­но­му принципу “холодной ра­ци­о­наль­но­сти”, на котором основаны методы обучения в биз­нес-шко­лах и который пред­по­ла­га­ет поиск логических обоснований для каждого решения.

Помимо сбора и анализа ко­ли­че­ствен­ных данных ведущие компании придают особое значение тем трудно клас­си­фи­ци­ру­е­мым аспектам управления, которые связаны непо­сред­ствен­но с человеком. Иными словами, они признают, что в де­я­тель­но­сти организации при­сут­ству­ет “непред­ска­зу­е­мый че­ло­ве­че­ский фактор”.

Как следствие, все восемь принципов эф­фек­тив­но­го менеджмента так или иначе связаны с пресловутым че­ло­ве­че­ским фактором.

В основе этих принципов лежит ряд важных наблюдений о ра­ци­о­наль­но­сти и интуиции. Возможно, ра­ци­о­наль­ность и является “двигателем бизнеса”, но если ра­ци­о­наль­ным подходом зло­упо­треб­лять, то присущие ему недостатки неизбежно дадут о себе знать.

К ним относятся: излишне пес­си­ми­стич­ный образ мыслей и склонность к критике; со­про­тив­ле­ние экс­пе­ри­мен­там и исключение права на ошибку; отсутствие гибкости и тенденция все усложнять; неприятие всего нефор­маль­но­го, а также недооценка важности общих ценностей.

“Каждому из нас кажется, что он лучший. Мы не можем относиться к себе объективно. И этот факт имеет огромное значение для управления персоналом. Тем не менее большинство организаций, как выясняется, видит своих сотрудников в негативном свете”.

Оказывается, действиями сотрудников, клиентов и даже ру­ко­во­ди­те­лей, как правило, управляют не ра­ци­о­наль­ные факторы, а ир­ра­ци­о­наль­ные, за которые отвечает правое полушарие. Так, например, люди пред­по­чи­та­ют считать себя лучшими работниками, даже если это не совсем со­от­вет­ству­ет дей­стви­тель­но­сти, – поэтому важно поощрять стремление сотрудников выделиться, награждая их и публично признавая их заслуги.

Многим легче усваивать знания с помощью простых систем и процедур – значит, обширные перечни целей, указаний и ре­ко­мен­да­ций лучше сокращать до нескольких понятных и конкретных положений.

Восемь базовых принципов работы, при­ме­ня­ю­щих­ся в успешных компаниях, учитывают эти за­ко­но­мер­но­сти и являются по сути методами позитивного воздействия, ха­рак­тер­ны­ми для более ин­ту­и­тив­но­го, ори­ен­ти­ро­ван­но­го на правое полушарие подхода к управлению. Эти восемь принципов подробно изложены ниже.

“Самый удручающий факт в судьбе крупных корпораций заключается в утрате важного качества, которое, собственно, и позволило им выйти на лидирующие позиции – способности создавать инновации”.

Первый принцип: готовность к активным действиям

Успешные компании всегда готовы быстро и эффективно реагировать на изменения. Для реализации принятых решений они на короткий срок формируют целевые рабочие группы, которые решают конкретные задачи и приступают к работе уже через несколько дней после принятия решения, без бю­ро­кра­ти­че­ских проволочек и бумажной волокиты.

Такой алгоритм работы пред­став­ля­ет собой разительный контраст по сравнению с тра­ди­ци­он­ным подходом, при котором большой коллектив “ана­то­ми­че­ски препарирует” аналогичную задачу в течение несколько месяцев, о чем и составляет по завершении задания об­сто­я­тель­ный отчет.

В небольшие рабочие группы, как правило, входят специалисты различных структурных под­раз­де­ле­ний компании, подобранные с учетом знаний и навыков, необходимых для осу­ществ­ле­ния конкретного проекта.

Ориентации на активные действия также спо­соб­ству­ет метод “дробления заданий”, который состоит в разбивке комплексных процессов и задач на отдельные блоки, что позволяет организации добиться гибкости и опе­ра­тив­но­сти.

Этот подход пре­тво­ря­ет­ся в жизнь по-разному: через создание рабочих групп, центров управления проектами, “кружков качества” и “мозговых центров” – специальных по­лу­ав­то­ном­ных экс­пе­ри­мен­таль­ных отделов. Как правило, пред­по­ла­га­ет­ся ис­поль­зо­ва­ние небольших групп в качестве “кирпичиков”, из которых вы­стра­и­ва­ют­ся нужные структуры внутри организации.

Упрощение систем – например, сокращение масштабных планов действий до нескольких целей или основных этапов – помогает сотрудникам четко увидеть цель и путь к ее достижению.

“Небольшая рабочая группа – наиболее часто встре­ча­ю­щий­ся прием «дробления». Такие малые группы, в сущности, становятся для успешных компаний основными стро­и­тель­ны­ми блоками, из которых создается организация”.

Еще один фактор, повышающий готовность ком­па­ний-ли­де­ров к действиям, – стремление постоянно экс­пе­ри­мен­ти­ро­вать. Они готовы рисковать, запуская новые проекты, и готовы совершать ошибки. Такое экс­пе­ри­мен­ти­ро­ва­ние часто похоже на игру.

Например, в Hewlett-Packard инженеры, раз­ра­ба­ты­ва­ю­щие новую продукцию, специально оставляют на своих столах модели, над которыми работают, чтобы любой желающий мог их рассмотреть и испытать. Если экс­пе­ри­мен­ты окан­чи­ва­ют­ся неудачей, компании сразу же прекращают эти разработки.

Процесс напоминает игру в покер, в которой хороший игрок всегда чувствует, когда нужно пасовать, а когда идти ва-банк. Если инновации оказываются пер­спек­тив­ны­ми, работа над ними про­дол­жа­ет­ся вплоть до создания новых продуктов – примерами могут служить мно­го­чис­лен­ные достижения GE в области создания пластмасс и про­из­вод­ства авиационных двигателей.

И наконец, важную роль играет улучшение ком­му­ни­ка­ций. Walt Disney, например, стимулирует общение между со­труд­ни­ка­ми, сделав нормой обращение по имени. Другие компании, такие как IBM и Delta Airlines, под­дер­жи­ва­ют политику “всегда открытых дверей кабинета ру­ко­во­ди­те­ля”.

Купить книгу В поисках совершенства 

Подборка книг Тома Питерса в МИФе

“Никто не говорит, что компании не должны планировать – это сомнению не подлежит. Однако пла­ни­ро­ва­ние слишком часто становится самоцелью”.

Второй принцип: контакт с клиентом

Передовые компании стараются быть как можно ближе к своим клиентам. Они одержимы стремлением га­ран­ти­ро­вать клиентам качество, надежность и высокий уровень об­слу­жи­ва­ния.

Их действиями движут не новейшие технологии и не стремление снизить издержки, а по­сле­до­ва­тель­ная ориентация на клиента. Так, например, в 1980-х годах IBM стала лидером рынка в своей области именно благодаря при­вер­жен­но­сти высокому качеству сервиса.

Иногда ориентация на высокое качество об­слу­жи­ва­ния требует шагов, которые могут казаться в крат­ко­сроч­ной перспективе эко­но­ми­че­ски невыгодными. Однако в конечном итоге без­уко­риз­нен­ный сервис всегда окупается сторицей – он гарантирует лояльность клиентов.

Успеху компании Frito-Lay в зна­чи­тель­ной мере спо­соб­ство­ва­ло желание ее сотрудников всегда идти навстречу клиентам и делать больше, чем необходимо. Например, сотрудники Frito-Lay не раз помогали работникам магазинов справиться с по­след­стви­я­ми урагана или другого про­ис­ше­ствия.

“Несмотря на весь шум вокруг ориентации на по­тре­би­те­лей, клиента по-прежнему либо просто игнорируют, либо вос­при­ни­ма­ют как досадную непри­ят­ность”.

Образцовые компании разъясняют всем своим сотрудникам, насколько важно ставить интересы клиента выше своих собственных. Они проводят специальные тренинги, вырабатывая у сотрудников мышление, ори­ен­ти­ро­ван­ное на клиента.

Такая забота о клиентах сви­де­тель­ству­ет о стремлении к качеству и надежности. Для примера можно привести фанатичную одержимость McDonald’s чистотой, оза­бо­чен­ность HP выполнением “задач по качеству” в рамках кор­по­ра­тив­ной программы “Руководство через осу­ществ­ле­ние задач” и значение, которое компания Digital придает надежности, даже если это приводит к отставанию от конкурентов по уровню развития технологий.

“Рост, к сожалению, влечет за собой усложнение процессов. И большинство крупных компаний реагируют на это усложнение со­от­вет­ству­ю­щим образом – создавая сложные системы и структуры”.

Для многих компаний акцент на качестве об­слу­жи­ва­ния клиентов, как правило, под­ра­зу­ме­ва­ет необ­хо­ди­мость поиска ниши, в которой компания станет лучшей, – это может быть виртуозное ис­поль­зо­ва­ние технологий, ценовая гибкость, лучшая сегментация по­тре­би­тель­ской аудитории, ориентация на решение проблем или готовность вкладывать средства в диф­фе­рен­ци­а­цию.

Напротив, для ком­па­ний-ли­де­ров ни уровень затрат, ни технологии не являются факторами успеха: главной движущей силой для них становится ориентация на качество, высокий уровень об­слу­жи­ва­ния, надежность и занятие “ниши высокой по­тре­би­тель­ской ценности”. Быть ближе к клиенту – значит уметь внимательно слушать по­тре­би­те­лей своих продуктов и услуг и улавливать, чего они на самом деле хотят.

В такой модели поступающая от клиентов информация указывает компаниям, куда им двигаться дальше, а сам рынок становится источником наиболее ценных инноваций.

Третий принцип: ав­то­ном­ность и пред­при­им­чи­вость

Чтобы развить в своих сотрудниках пред­при­ни­ма­тель­ский дух и чувство неза­ви­си­мо­сти, ком­па­нии-ли­де­ры воспитывают у них стремление к новаторству. Они всячески поощряют ис­сле­до­ва­те­лей к новым открытиям и хотят, чтобы бренд-ме­не­дже­ры энергично со­дей­ство­ва­ли разработке пер­спек­тив­ных идей.

Эти компании признают важность энтузиастов, одержимых идеей, и оказывают им поддержку на самых разных уровнях. Например, в компании могут быть сотрудники, “болеющие” за какой-то опре­де­лен­ный продукт – нередко это эн­ту­зи­а­сты-оди­ноч­ки, горячо верящие в успех своего любимого детища.

Таких людей считают пер­во­про­ход­ца­ми и предо­став­ля­ют в их рас­по­ря­же­ние небольшой ис­сле­до­ва­тель­ский отдел или команду спе­ци­а­ли­стов. Кроме того, ком­па­нии-ли­де­ры терпимо относятся к неудачам. Они понимают, что не всякий эксперимент за­кан­чи­ва­ет­ся победой и что не ошибается лишь тот, кто ничего не делает.

Подобный подход, например, позволил 3M разработать более 50 000 на­име­но­ва­ний продукции, и выводить каждый год на рынок более 100 прин­ци­пи­аль­но новых товаров.

“Речь идет не об обещании нянчиться с персоналом, а об осознанном уважении к человеку и желании его обучать, предъявлять к нему обос­но­ван­ные и четкие требования и предо­став­лять ему свободу самому решать, как лучше выполнять свои обязанности”.

Четвертый принцип: про­из­во­ди­тель­ность обес­пе­чи­ва­ют люди

Успешные компании высоко ценят роль отдельного человека в организации. Это выражается в создании воз­мож­но­стей для повышения ква­ли­фи­ка­ции, предъ­яв­ле­нии четких и разумных требований и предо­став­ле­нии людям “прак­ти­че­ской ав­то­ном­но­сти”, позволяющей им более эффективно выполнять свои обязанности.

Этот принцип по-разному реализуется на практике. Delta Airlines, например, делает акцент на создании “чувства одной семьи”. HP верит в “управление с помощью цир­ку­ли­ро­ва­ния и общения”. Обе компании создают комфортную среду для своих сотрудников, стимулируя их работать более ре­зуль­та­тив­но.

Такой подход может порой вести к кор­по­ра­тив­ной показухе в виде пышных празднеств и церемоний награждения победителей, но это также по­ло­жи­тель­но влияет на сотрудников, повышая их мотивацию и удо­вле­тво­рен­ность работой.

Пятый принцип: ориентация на ценности

Образцовые компании ру­ко­вод­ству­ют­ся в своих действиях опре­де­лен­ны­ми ценностями. Они четко осознают, какие убеждения лежат в основе их де­я­тель­но­сти, и серьезно относятся к процессу фор­ми­ро­ва­ния системы ценностей, которые должны разделять все сотрудники.

Все­воз­мож­ные истории, легенды и предания, под­дер­жи­ва­ю­щие систему ценностей, становятся частью ор­га­ни­за­ци­он­ной культуры, при этом их идео­ло­ги­че­ское наполнение намеренно огра­ни­чи­ва­ет­ся несколькими базовыми принципами.

В поисках совершенства, купить книгу 

Подборка книг Тома Питерса в МИФе

Шестой принцип: верность призванию

Ком­па­нии-ли­де­ры помнят о том, с чего все начиналось – то есть со­сре­до­та­чи­ва­ют­ся на одном основном виде де­я­тель­но­сти, в котором достигли пре­вос­ход­ства.

В качестве примера можно привести 3М, со­сре­до­та­чи­ва­ю­щую свои усилия на продуктах, в которых ис­поль­зу­ют­ся ее собственные технологии в области покрытий и соединений материалов, а также на создании дочерних компаний в родственных отраслях.

Те же фирмы, которые пытаются охватить как можно более широкий спектр различных областей, как правило, оказываются менее успешными. Ис­сле­до­ва­ния, в частности, Ричарда Румельта из Гарвардской школы бизнеса, под­твер­жда­ют, что организации, которые остаются верными своей спе­ци­а­ли­за­ции, добиваются лучших результатов.

Седьмой принцип: простая структура, немно­го­чис­лен­ный руководящий состав

Следуя седьмому принципу, компании стараются максимально упростить свои правила и процедуры и сократить до минимума количество уровней управления компанией. Такая простая структура делает их более гибкими и наделяет спо­соб­но­стью оперативно реагировать на стре­ми­тель­но меняющиеся внешние условия.

Восьмой принцип: дисциплина в сочетании со свободой

И, наконец, ведущие компании искусно под­дер­жи­ва­ют баланс между цен­тра­ли­зо­ван­ным управлением и ин­ди­ви­ду­аль­ной свободой. Они имеют жесткие механизмы контроля, но остаются открытыми для перемен и творчества. Осо­бен­но­стью этого принципа является следование общему направлению развития компании в сочетании с неза­ви­си­мо­стью.