Введение
Представьте, что вы хотите купить хорошую тыкву. Вы сажаете своих детей в машину и едете на ближайшую ферму. Когда вы добираетесь туда, то видите бессчетное множество оранжевых, зеленых и коричневых плодов. Вы ищете идеальную тыкву, но на вид они все одинаковы. К тому же много плохих: либо треснувшие, либо помятые, либо жутко напоминают вашу тещу. И лишь когда вы уже заплутали в лабиринте грядок, вы обнаруживаете ее – самую большую тыкву из всех, что вам приходилось видеть. Она огромна, как «великая тыква» Чарли Брауна.
Она такая большая, что сложно поверить, что она настоящая. Ваши дети бегут к этому чуду природы, крича, что ничего подобного в жизни не видели, и вам приходится признаться, что так оно и есть. На фоне этой великанши все остальные тыквы на поле кажутся маленькими, и вы удивляетесь, как это не заметили ее сразу. И несмотря на то, что она огорожена, а табличка рядом гласит: «Победительница конкурса, не для продажи», ваши дети умоляют купить ее.
«Ну пожалуйста! Мы хотим только эту тыкву!» Вы ходите вокруг, поражаясь ее выдающимся качествам. Вы достаете телефон и начинаете фотографировать своих детей на фоне небывалой «ягоды» и строчите эсэмэски друзьям, убеждая их, что они просто обязаны приехать и увидеть собственными глазами это чудо природы.
Есть что-то абсолютно неотразимое в том, чтобы быть наивысшим достижением, будь то самое сильное, или самое быстрое, или самое уникальное. Фермер со своей экстраординарной тыквой на поле выигрывает. У любого. То же верно и для предпринимателя. Однако большинство предпринимателей пыхтят, чтобы в итоге получить маленькие, обычные, ничем не примечательные тыквы.
В бизнесе как на фермерском поле: маленькие компании, которые выращивают подобные незадачливые предприниматели, настолько незначительны, что потребители зачастую не видят их, раздавливают или без раздумий оставляют гнить на бахче. Чтобы вырастить успешный бизнес, ваша компания должна быть невероятно притягательной. Только уникальные – лучшие – побеждают.
В этой книге я рассказываю, как, применяя те же стратегии, которые используют фермеры для выращивания своих гигантских тыкв (и использую я, очень оригинально называя их Методом Тыквы), я смог запустить две компании стоимостью в несколько миллионов долларов к своему тридцатому дню рождения, завоевать дурную славу у топовых фирм, а потом по очереди помочь последним радикально вырастить свой бизнес.
Я не только поделюсь историями своего и их успеха, но и, что самое важное, научу вас применять эти же идеи в вашем бизнесе. И помните: про обычные тыквы всегда забывают. Только гигантские тыквы привлекают толпы людей и живут на открытках и любительских видео на YouTube вечно. Гигантская тыква – это легенда. А если это вы вырастили такую, то и вы станете легендой.
Глава первая
Гигантская тыква спасет вашу жизнь «Ты же не хочешь быть таким, Майк»
Фрэнк, мой семидесятилетний бизнес-наставник, сделал паузу, чтобы убедиться, что я действительно внимательно слушаю. Мы все утро разговаривали о стратегии, и от чудовищного перенасыщения информацией моя голова уже была готова взорваться. Фрэнк – из «величайшего поколения» , с внешностью Реджиса Филбина, надевает костюм каждый день, даже в собственном доме. Он настолько скромный, что вы никогда не догадаетесь, что он построил компанию стоимостью в восемьдесят миллионов долларов.
– Каким? – спросил я.
– Стариком, у которого остался всего один орех… свисающий из его шорт. Человеком, который работал как вол пятьдесят лет, а потом оказался сидящим в ржавом садовом кресле, полумертвым, со стекающей вниз по подбородку слюной.
А, таким. Фрэнк дал мне ясно понять: «Если ты не изменишь свою бизнес-стратегию, ты никогда ничего не сделаешь. Ты убьешь себя в попытках построить мультимиллионный бизнес, но в конце концов лишь останешься разбитым, грустным человеком, живущим на социальное пособие, разочарованно оглядывающимся на прожитые годы».
Святой Грааль на тыквенном поле
Был октябрь, и местная газета опубликовала статью о фермере, который вырастил гигантскую тыкву – победительницу конкурса тыкв. Этот парень не был просто фермером – он был помешанным фермером, одержимым выращиванием огромных тыкв. Он посвятил свою жизнь тому, чтобы побить государственный рекорд, – и вот он сидит рядом с самой огромной тыквой, которую мне когда-либо доводилось видеть, на борту своего грузовичка и улыбается так, будто выиграл в лотерею. Мне просто необходимо было знать: как он вырастил тыкву-мамонта весом в полтонны?
Вот как в статье описали процесс выращивания гигантской тыквы:
Шаг первый. Посадить перспективные семена.
Шаг второй. Поливать, поливать, поливать.
Шаг третий. По мере роста регулярно удалять больные или поврежденные побеги.
Шаг четвертый. Полоть как бешеный. Не должно быть ни одного листочка или корешка, только если это не тыква.
Шаг пятый. Когда тыквы подрастут, выбрать наиболее сильные и быстро растущие. Затем удалить все мало обещающие. Повторять до тех пор, пока на каждой плети не останется по одной тыкве.
Шаг шестой. Сконцентрировать все внимание на большой тыкве. Ухаживать за ней круглосуточно, как за ребенком, и охранять ее, как вы охраняли бы свой первый «мустанг» с откидным верхом.
Шаг седьмой. Наблюдать, как она растет. В последние дни сезона это происходит так быстро, что вы реально можете это видеть.
«Черт подери!» – подумал я.
У фермеров, выращивающих тыквы, есть секретная формула большого предпринимательского успеха. Святым Граалем. Недостающим звеном. Моим счастливым билетом. (Да, всем этим и даже бо́льшим, намного бо́льшим.)
Это был ответ, которого я искал многие годы: я должен обращаться со своей компанией, как с гигантской тыквой! Если вы беспокоитесь, не выжил ли я из ума, то вот что я понял, когда прочел статью:
Шаг первый. Определите и используйте ваши самые сильные природные стороны.
Шаг второй. Продавайте, продавайте, продавайте.
Шаг третий. По мере роста вашего бизнеса удаляйте всех мелких, «гнилых» клиентов.
Шаг четвертый. Никогда не позволяйте никому и ничему отвлекать вас. Пусть иногда это кажется «новыми возможностями» – будьте тверды: немедленно устраняйте их.
Шаг пятый. Определите своих лучших клиентов и уберите остальных, малообещающих.
Шаг шестой. Сконцентрируйте все внимание на лучших клиентах. «Удобряйте» и защищайте их, выясните, чего они хотят больше всего, и, если это сочетается с тем, что вы лучше всего умеете делать, дайте им это. Затем повторите то же самое – услугу или продукт – для максимально возможного числа таких же хороших клиентов.
Шаг седьмой. Наблюдайте, как ваша компания растет до гигантских размеров.
Работаем по плану
1. Найдите ответ на вопрос «почему». Если ваша мечта – просто быть богатым, то ее недостаточно для того, чтобы вырастить серьезный успешный бизнес. Спросите себя, почему вы открыли именно этот, а не какой-то другой бизнес. Какие цели вы преследуете? Что вас «возбуждает»? Если вы знаете ответ на свои «почему», то и вашим клиентам все станет понятно. И, что еще важнее, этот ответ станет вашим компасом, а уж эта штука, будьте уверены, вам понадобится. (Вы когда-нибудь пробовали выбраться из леса без компаса?)
2. Поставьте себе цель – «норму пульса» – на этот год. Какого дохода вы хотите достичь? Какой доход вам необходимо генерировать, чтобы заставить сердце вашего бизнеса биться сильнее (иными словами, когда вы сможете жить без вечной паники)? И не забывайте о себе. Начните с определения того, что́ необходимо лично вам, чтобы чувствовать себя комфортно, чтобы знать, что вы снова в строю. Затем определите, какой доход необходим вашей компании, чтобы она могла реально содержать себя. Помните: мы только хотим снова услышать «бип-бип-бип» на кардиомониторе. Позже вы сможете откорректировать свою цель относительно доходов, которая будет включать в себя все ваши страстные желания (отправить детей из малообеспеченных семей в колледж, посмотреть мир – и покупать пирожные, когда вам заблагорассудится).
3. Правильно формулируйте вопросы. У по-настоящему больших тыкв по-настоящему сильные корни. Мы сможем найти лучшие ответы, только если будем задавать правильные вопросы. Вместо того чтобы спрашивать: «Почему я бьюсь изо всех сил, чтобы свести концы с концами?», спросите: «Как мне приносить домой по две тысячи долларов каждый день?» Так или иначе ваш мозг найдет ответ. Напишите один из тех глобальных плохих вопросов, которые вы постоянно себе задаете в минуты, когда бьетесь головой об стену, и полностью переверните его.
Глава вторая
Медленная, мучительная смерть
Когда бизнес находится в состоянии коллапса, предприниматели проходят три этапа:
На первом этапе мы отрицаем, что терпим бедствие. Кто-то спрашивает у вас, как идут дела с бизнесом, а вы говорите: «Круто! Только что заполучил крупного клиента!» Но внутри вы чувствуете, что дела идут не так уж круто и деньги утекают в трубу, причем стремительно. Но вы боитесь признаться, что лезете из кожи вон, чтобы выжить, потому что люди могут подумать, что вы ни на что не способны. Вдруг потенциальные клиенты в будущем проигнорируют вас? Вдруг ваша команда начнет в вас сомневаться? На первом этапе коллапса предприниматели отказываются признать правду, потому что их эго не может с этим смириться. Только когда в дверь нашего бизнеса стучит смерть, мы признаём, что находимся в бедственном положении.
И тогда начинается этап второй. Для многих стресс на этом этапе становится частью их жизни. Они просыпаются в стрессе. Ложатся спать в стрессе. Видят стрессовые сны. Испытывают стресс из-за того, что они в стрессе. И все это по кругу. В каком-то извращенном состоянии вы начинаете гордиться тем, что находитесь в таком стрессе. «Вы думаете, у вас дела плохи? – говорите вы. – Ну хорошо, позвольте мне рассказать вам, как отвратительна моя жизнь». Но даже на этом этапе вы не предпринимаете никаких действий, потому что чувствуете временное облегчение, выпуская пар и пересказывая в деталях свои скорбные истории. Ваше эго опять ставит вам подножку. Да, это выглядит иначе, но это все то же эго.
На третьем этапе мы просто поднимаем руки вверх (опять это пораженчество!) и говорим: «Жизнь отвратительна», как будто судьба имеет к этому какое-то отношение (не имеет!), а наш успех или наша неудача – полностью не в наших руках (в наших!). Вам знаком этот этап, когда вы грозите кулаком в небо и кричите: «Почему я? Почему ты наказываешь меня? Почему я даже вздохнуть не могу?» Это этап, на котором большинство людей сдаются. Они перестают прикладывать усилия, но продолжают работать (из-под палки, как рабы) и мирятся с тем, что ситуация никогда не улучшится. Вся борьба сошла на нет.
Работаем по плану
1. Мысленно вернитесь к своей мечте. Когда-то у вас была мечта и вы точно знали, какой будет ваша жизнь, знали, что у вас точно будет куча денег и как вы будете себя чувствовать, когда добьетесь этого. Возможно, в последнее время вы можете думать только о том, чем платить зарплату на следующей неделе, но все равно у вас есть мечта. И именно она не позволяет вам сдаться. И сейчас она нужна вам больше, чем когда бы то ни было. Поэтому прямо сейчас вспомните о том, ради чего вы создавали свою компанию. Сформулируйте свою мечту, запишите ее и храните под рукой, чтобы периодически смотреть на нее, потому что мы собираемся ее осуществить.
2. Это всё. Да, это всё. Просто уделите какое-то время – тридцать минут или больше, – чтобы серьезно подумать о мечте, которую вы рисовали в своем воображении для себя, своей семьи, своего бизнеса, когда начинали дело.
Глава третья
Семена
Когда вы начинали свой бизнес, то, как и я, наверное, сажали множество семян разных сортов. У вас была тысяча великих идей, вы встречали любого клиента с распростертыми объятьями и надрывались, пытаясь заставить все эти семена расти. Вы поливали, и поливали, и поливали… пока не стали тонуть. Некоторые семена сработали лучше других, и из нихвыросли абсолютно приемлемые тыквы, то есть доходы. Но другие просто засохли и умерли, даже после того, как вы истратили все свои драгоценные ресурсы, которых у вас на самом деле не было, пытаясь сохранить им жизнь. А третьи и вовсе не пробились сквозь землю. Но что будет, если вы вложите все свое время и энергию в самое перспективное, самое ценное семечко? Окруженное любовью и заботой, оно обязательно выпустит плеть, способную произвести тыкву-мамонта. Но случится это, только если вы не будете тратить время и деньги в попытках вырастить что-то из ведра других семян.
Не тратьте время, сажая семена, которые то ли сработают, то ли нет. Сажайте семечко, которое, как вы знаете, имеет самые хорошие шансы на успех, а затем вкладывайте все свое внимание, время, деньги и другие ресурсы именно в него до тех пор, пока ваши предпринимательские мечты не станут реальностью.
Найти правильное семечко
Главная разница между вами и честолюбивым фермером, выращивающим гигантские тыквы, в том, что он уже нашел нужное семечко, а вы пока нет. Ваше гигантское семечко – это место, где встречаются ваши лучшие клиенты и лучшая часть вашего бизнеса. Это место, где ваши любимые клиенты могут извлечь максимальную выгоду из систематизированного основного процесса, на котором и базируется ваш бизнес.
Если вы только начали свой бизнес и у вас пока нет клиентов, просто нарисуйте своего идеального клиента. С этим не будет трудностей, потому что ваши идеальные клиенты должны быть очень похожи на вас. Они должны разделять ваши интересы, ценности, принципы, стремления, иметь похожие личные качества и подход к бизнесу. Во многих отношениях ваши лучшие клиенты похожи на ваших лучших друзей. Им нравитесь вы, а они нравятся вам. Между вами все просто, потому что вы друг друга понимаете, уважаете, вам весело друг с другом. Плюс каждый из вас что-то получает из этих отношений: они получают услугу, которая им нужна, а вы – вознаграждение, которое они хотят за эту услугу заплатить. Поэтому составьте портрет вашего идеального клиента по подобию ваших лучших друзей, и, без сомнения, все станет проще.
Ваша основная рабочая система – это уникальное предложение, которое отличает вас от всех остальных в вашей индустрии. Речь идет не просто о продукте или услуге – речь и о вашем подходе к доставке продукта или услуги, и об особых талантах, и о способностях и опыте, которые вы можете предложить. Это ваша Большая идея, ваше ноу-хау и ваше моджо, замешанные в один сумасшедший коктейль, который невозможно повторить.
В книге «Стартап без бюджета» я говорил о том, как важно сосредоточиться на одной области инноваций (ОИ), и выделил три пункта: качество, цена и удобство. Никто не может быть официальным лидером во всех трех областях одновременно. Многие пытаются, но все терпят неудачу. Вы не можете обеспечивать высшее качество супербыстро по минимальным ценам. Такого просто не может быть.
Вы должны сделать выбор.
Что является вашей ОИ? Ваш конек – это качество, на обеспечение которого требуется время? (Думайте о Mercedes.)
Вы можете предложить клиентам лучшие цены? (Думайте о Wal-Mart.)
Или вы можете предоставить исключительно удобный сервис или доставку продуктов? (Думайте о McDonald’s.) Хотя подождите секунду. У McDonald’s также и лучшие цены. Громадного размера гамбургер, картошку фри и гигантского размера стакан газировки передают вам в окно машины в течение шестидесяти секунд всего за 7 долларов 99 центов.
Итак, вот оно: самые быстрые и самые дешевые. Правильно? Неправильно. McDonald’s не играет с ценами, McDonald’s играет в удобство.
Ваша ОИ – это только один компонент вашего уникального предложения. Другой – это ваша самая сильная сторона, то, что вы делаете действительно очень-очень хорошо. Это то, что дается вам от природы; то, что выполнять настолько легко, что вы даже не считаете это работой. Ваша самая главная сильная сторона – это также и то, что вы любите больше всего, что делает вас счастливым. Дело, которое отвечает всем вышеперечисленным критериям, и есть то, что вы хотите делать в первую очередь.
Вам не нужно заставлять себя делать это или просить о помощи – это ваша вторая натура. А поскольку вы, вероятно, играете роль мастера на все руки, то это то, чего вам так не хватает, то, что вы хотели бы делать, если бы только могли перестать делать все остальное. Объедините вашу ОИ и вашу самую сильную сторону с вашей жизнью и вашим деловым опытом – опытом, которого нет ни у кого другого, потому что они – это не вы, и вы поймете, насколько сильно ваша компания отличается от других.
Ваше уникальное предложение – это ваша ОИ, ваша самая сильная сторона и качества, атрибуты, талант и интересы, которые создают вас, именно вас.
Чтобы найти вашу золотую жилу, вы также должны уметь схематизировать свой бизнес. Поскольку ваш бизнес со временем начнет расти, уже сегодня его схема должна быть максимально простой. Чем больше будет ваше дело, тем больше у вас появится новых знакомств и новых людей в команде, и каждый из них должен понимать, как все работает. Поэтому, когда вы задумаетесь над схематизацией вашей работы, спросите себя: «Легко ли это делать сегодня и станет ли это со временем делать еще легче?»
Схематизация – это то, что позволит вам оставить бизнес на четыре недели и уехать в отпуск, зная, что все будет работать просто прекрасно и без вас. А если вы сделаете все правильно, ваш бизнес сможет даже вырасти за время вашего отсутствия.
Я визуал. Стены любого моего офиса увешаны гигантскими досками, на которых я пишу или рисую то, что помогает мне в данный момент в работе. Поэтому сейчас я нарисовал маленькую диаграмму, которая поможет вам найти свое семечко. Посмотрите на картинку, а я вам ее расшифрую. Осмелюсь сказать, что эта маленькая картинка может соперничать с самим Фрэнком. В левом верхнем углу у нас – ваши лучшие клиенты, частные лица и компании, которые по результатам составления оценочной таблицы поднялись на первые строчки вашего списка клиентов.
В правом верхнем углу у нас – ваше уникальное предложение, комбинация области инноваций, вашей самой сильной стороны и вашего опыта.
А внизу у нас – схематизация, то есть ваша способность делать ваше предложение простым настолько, чтобы его могли повторить другие люди.
В центре диаграммы – ваша золотая жила, ваша возможность для суперроста. По определению ваша золотая жила – ваше семечко «Атлантического гиганта» – должно объединять все три характеристики. Любая другая комбинация не приведет к тем же результатам.
Например, если вы работаете только с вашими лучшими клиентами (вы выясните, кто они, в четвертой главе) и предлагаете уникальный продукт или услугу (то, что конкуренту сложно или невозможно повторить), но при этом не можете легко схематизировать работу (вам приходится все делать самому, и вы не можете найти никого, кто бы сделал работу за вас), вы будете постоянно пребывать в состоянии стресса, потому что вам вечно будет не хватать времени или денег.
Если вы предлагаете уникальный продукт или услугу и вашу работу легко схематизировать, но при этом ваши продукт или услугу никто не хочет (то есть найти «лучших клиентов» просто невозможно), то вы опять терпите неудачу.
Или если вы работаете с вашими лучшими клиентами и можете легко схематизировать работу, но ваше предложение отнюдь не уникально, то конкуренты могут победить вас ценой, а часто и миллионом других способов. И это значит, что вы никогда не вырастите из вашего бизнеса гиганта, которым он может стать, как мы оба знаем.
Чтобы вырастить свой бизнес, вам нужно сконцентрироваться на вашей золотой жиле, которая отвечает требованиям всех трех компонентов, а не одного и не двух. Иначе вы так и будете бегать вокруг, поливая какие угодно семена, только не «Атлантического гиганта». А если вы сажаете не «Атлантический гигант» – пусть даже другие семена и укоренятся, – вам никогда не вырастить тыкву-мамонта.
Работаем по плану
1. Начните делать диаграмму. В следующем разделе вы будете определять, кто ваши лучшие клиенты, но сначала вам нужно заложить основу. Нарисуйте и заполните три круга на листе бумаги. Вы можете нарисовать диаграмму сами или скачать готовую на сайте www.PumpkinPlan.com/Resources. Повесьте ее там, где сможете видеть ее каждый день, и начинайте постепенно заполнять. Это не надо делать в один присест. Будьте готовы часто пересматривать диаграмму, корректировать и улучшать.
2. Сконцентрируйтесь на вашей области инноваций (ОИ). Что есть ваша «фишка»? Чем известна ваша компания? Может, это экспресс-доставка или быстрое время реагирования? Стремитесь ли вы к совершенству, не имеющему себе равных в вашей индустрии? Или ваши услуги самые дешевые в округе? Уделите несколько минут тому, чтобы определить свою ОИ. И помните: вы не можете быть всем сразу для всех людей. Вы можете предложить только что-то одно и только группе важных людей – вашим лучшим клиентам. В какой сфере вы действительно новатор: качество, скорость/эффективность или цена? Теперь, когда вы знаете, в какой области вы новатор, ответьте на вопрос: «Каким образом вы можете поднять эту ОИ на такой уровень, чтобы это стало редким, а лучше – никогда до этого не существовавшим явлением в вашей индустрии?»
3. Выясните, можете ли вы схематизировать работу. Какую работу вы выполняете сами, потому что считаете, что это проще, нежели учить кого-то другого? Какая работа, если вы уедете на четыре недели в отпуск, не будет выполнена без вас? Если вы сделаете перерыв, не треснет ли ваш бизнес по швам? Составьте список подобных вопросов, потому что есть сферы деятельности, где вам необходимо начать создавать систему. Разработка схемы – процесс болезненный и требующий времени, может, в десять раз больше времени, может, в сто раз больше времени, чем требуется для того, чтобы «просто сделать это». Но когда схема разработана и внедрена, она начинает работать автоматически, и вам не придется больше никогда заниматься ею снова.
Глава четвертая
Оценка урожая
Больше не значит лучше. Лучше – это лучше. Вы должны отказаться от своего привычного образа мышления – от погони за количеством. Вы должны перестать убиваться за объедки. Я хочу, чтобы вы побороли свои страхи и начали фокусироваться на клиентах, которые осуществят ваши самые дерзкие мечты о доходах, при условии что вы будете любить только их (или других, но точно таких же, как они, клиентов)
Что бы вы взяли с собой на необитаемый остров?
Существует три типа клиентов, и распределить их в порядке важности можно следующим образом:
1. Хорошие клиенты.
2. Несуществующие клиенты.
3. Плохие клиенты.
Возможно, посмотрев на этот список, вы захотите переиначить порядок или сдвинуть «несуществующих клиентов» в конец, потому что наличие плохих клиентов лучше, чем их абсолютное отсутствие, не правда ли? Но не спешите. Как плохие, гнилые тыквы сосут соки из хороших тыкв и тормозят их рост, так и плохие, «гнилые» клиенты отвлекают вас, вытягивают ваши ресурсы и стоят вам денег. Вам лучше не иметь клиентов вовсе, чем иметь плохих клиентов, потому что, когда у вас нет никаких клиентов, вы, по крайней мере, можете искать хорошего клиента, вместо того чтобы приспосабливаться, меняться и изгибаться, пытаясь удовлетворить нужды плохого клиента.
А теперь я задам свой вопрос про необитаемый остров вам: если бы вы могли взять с собой на необитаемый остров всего одного клиента, кто бы это был? Кого бы вы выдержали в течение нескольких месяцев или лет, необходимых на поиски выхода с острова? Кому вы можете доверять? Кого вы любите? Кто действительно смог бы с вами работать вместе, чтобы найти способ выжить или даже процветать во время вашего там пребывания? Определяя, какие клиенты заслуживают VIP-статуса, вы не можете исходить лишь из соображений прибыли, но также вы не можете исходить и только из своих внутренних ощущений. Если вы действительно хотите стать успешным предпринимателем, вам понадобятся клиенты, с которыми у вас действительно будет связь, клиенты, из-за которых вы захотите утром идти на работу, а не прятаться под одеяло. Вам нужны клиенты, у которых есть потенциал, которые открыты новым идеям, у которых есть деньги, чтобы заплатить вам столько, сколько вы заслуживаете, которые уважают вас, которые преуспевают и хотят, чтобы вы были частью их успеха.
Почему это так важно? Потому что вам нужны самые лучшие, самые перспективные клиенты, чтобы вырастить бизнес, и вам нужно много таких клиентов. «Но Майк, – скажете вы. – Разве нельзя иметь много прекрасных клиентов, каждый из которых прекрасен по-своему?» Нет, нельзя. И вот почему. Понятно, что вы не можете построить бизнес с одним клиентом, каким бы крутым он ни был, поскольку в таком случае вы будете целиком и полностью зависеть от его успеха. Вы также не можете эффективно создавать системы для ста совершенно разных клиентов. Но если вы не сумеете схематизировать работу, вы не отрегулируете свой бизнес. А если вы не отрегулируете свой бизнес, вы застрянете в колесе хомячка навсегда. Итак, кто же будет «Последним героем», кто уедет с этого острова вместе с вами?
Если вы не в состоянии даже подумать ни об одном из своих клиентов как о потенциальном компаньоне для жизни на необитаемом острове, выдумайте себе такого. Создайте вашего клиента мечты (как Франкенштейн, но умнее), отбирая лучшие черты ваших посредственных клиентов – прекрасное общение одного с мгновенными платежами другого. Какими качествами будет обладать этот идеальный клиент?
Оценочная таблица
Сначала нужно составить рейтинг клиентов, то есть распределить их в соответствии с несколькими достаточно простыми характеристиками, которые применимы ко всем типам бизнеса:
◦ Платят ли они вовремя или только тогда, когда у них есть на то настроение?
◦ Рекомендуют ли они вас другим или держат вас исключительно для себя?
◦ Скажут ли они вам, если вы совершили ужасную (или просто глупую) ошибку, дадут ли они вам ее исправить и отпустят ситуацию, или они будут тыкать вас носом в нее каждый раз, когда им представится такая возможность?
◦ Маячит ли на горизонте суперсладкая сделка, или ваше сотрудничество уже достигло предела?
◦ Говорят ли они вам прямо, в чем нуждаются и чего хотят, или ждут, пока вы прочтете их мысли?
◦ Считают ли они вас экспертом в своем деле или постоянно не доверяют вам и ставят ваши действия под сомнение?
◦ Возвращаются ли они к вам снова, чтобы получить больше, больше и больше, или они клиенты-однодневки?
Вы можете составить свою оценочную таблицу или зайти на сайт www.PumpkinPlan.com/Resources и скачать готовую. Я включил в нее все базовые характеристики и оставил место для критериев, которые вы можете добавить сами. Вот как вы сделаете это:
1. Составьте список ваших клиентов в порядке убывания прибыли.
2. Теперь вычеркните тех клиентов, чьи имена заставляют вас содрогаться от ужаса.
3. Создайте колонку для каждой из следующих характеристик:
◦ Платит быстро: они платят вовремя или раньше?
◦ Повторная прибыль: пользуются ли они вашими услугами или приобретают ли они у вас товары на постоянной основе?
◦ Потенциальные доходы: могут ли они генерировать значительный уровень доходов для вас в будущем?
◦ Общение: хорошо ли они с вами общаются?
◦ Исправьте это: если вы делаете ошибку, скажут ли они вам об этом и дадут ли они вам шанс все исправить? Прощают ли они вас, когда вы делаете ошибки?
4. Дайте оценку каждому клиенту в каждой колонке:
◦ 5 – идеальный;
◦ 4 – почти идеальный, но время от времени дает сбой;
◦ 3 – средний;
◦ 2 – плохой, редко соответствует ожиданиям;
◦ 1 – совсем плохой.
Будьте честны – не давайте им больше баллов, чем они того заслуживают, ведь это ваш заработок, ваша мечта. Не беспокойтесь о том, что заденете чьи-то чувства. Вы можете хранить эту оценочную таблицу под замком, если нужно, но будьте честны .
5. Теперь создайте новые колонки для следующих, менее критичных характеристик:
◦ Возможности: дает ли вам работа с ними возможности, которых бы у вас не было при других обстоятельствах, например при знакомстве с ключевыми партнерами?
◦ Рекомендации: рекомендуют ли они вас другим и/или готовы ли они делать это?
◦ История: у вас долгая история рабочих взаимоотношений с этим клиентом, которая позволяет вам чувствовать себя уверенным в том, что вы понимаете, как они ведут себя в любых ситуациях?
6. Добавьте в таблицу пустые колонки для любых дополнительных характеристик, которые придут вам в голову.
7. Поставьте «+» (да) или «–» (нет) в каждой из некритичных колонок. Используйте это как дополнительный, решающий вопрос при определении лучших клиентов. Например, если у вас два клиента, которые оба получили по 4 балла по критичным оценкам рейтинга, определите, у кого из этих клиентов больше «+», чем «–» в некритичных колонках.
8. Сделайте еще три пустые колонки для своих непреложных правил (мы заполним их позже).
Непреложные правила непреложны для всех
Большинство предпринимателей думают, что клиенты, которые приносят наибольший доход, принесут им и наибольшую пользу. Проблема заключается в том, что доход сам по себе не учитывает ваши вытекающие из этого расходы. Конечно, финансовые затраты имеют значение, но вы также должны рассматривать и эмоциональные затраты, а в некоторыхслучаях и физические затраты от ведения бизнеса с кем-то. Лучший способ сделать это – выяснить, придерживается ли кто-нибудь тех же непреложных правил, что и вы.
У меня есть несколько непреложных правил, но два из них, похоже, люди запоминают чаще всего: «Отдавай, чтобы отдавать» (отдавай ради того, чтобы отдавать, и работай потому, что любишь работать) и «Придуркам вход воспрещен» (жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на грубых и высокомерных людей, которые думают только о себе). Третье мое непреложное правило – это «Деньги – кровь». Деньги – это источник жизненной силы моего бизнеса, поэтому я в первую очередь ориентирован на прибыль и не трачу ни одного пенни понапрасну.
Определите свои непреложные правила.
Все просто: когда вы принимаете решения, идущие вразрез с вашими непреложными правилами, вы теряете деньги. Много денег. И если вы не знаете, какие у вас непреложные правила, то могу гарантировать, что вы теряете деньги прямо сейчас. Прямо в эту секунду. Непреложные правила критически важны при оценке клиента. Теперь, когда вы определили, какие у вас правила, вы должны добавить по крайней мере три из них в вашу оценочную таблицу. Затем посмотрите на модель поведения клиентов, чтобы понять, живут ли они по тем же законам.
Тех, кто больше всего не соответствует вашим непреложным правилам, нужно удалить в первую очередь. Эти больные тыквы будут тормозить рост вашего бизнеса, потому что вам придется менять ваши естественные методы работы просто для того, чтобы только удержать этих ребят на плаву.
Принципы «Отдавать, чтобы отдавать», «Придуркам вход воспрещен» и «Деньги – кровь» влияют на любое мое решение, будь то мебель, которую я покупаю, сотрудники, которых я нанимаю, или продавцы, которых я использую. Все мои странности стали сущностью моей компании. Но этому есть прекрасное оправдание. Когда я твердо придерживаюсь своих непреложных правил, работа у всей компании идет очень легко.
Работаем по плану
1. Провозгласите свои непреложные правила. Если вы не определили и не заявили свои непреложные правила, сделайте это сейчас. Что вы поддерживаете? Что вы считаете недопустимым? Что вам необходимо иметь вналичии, чтобы связаться с кем-то? Сформулируйте ответы на эти три вопроса, и пусть они станут тремя из четырех ваших основных непреложных правил. Запишите их, опубликуйте везде, где это возможно (включая ваш сайт), расскажите о них всем. Чтобы почерпнуть идеи, посетите сайт www.PumpkinPlan/Resources.com.
2. Закончите оценочную таблицу. Я знаю, что вы по-настоящему не проработали таблицу, когда читали эту главу, поэтому сделайте это сейчас. Вы можете нарисовать свою таблицу или зайти на сайт www.PumpkinPlan.com/Resources и скачать готовую, которую нужно просто заполнить. Если у вас много клиентов, это может занять больше тридцати минут, но сделайте это сейчас в любом случае. От этого зависит ваш успех. Метод Тыквы – это не просто теория; он действительно работает. Поэтому заканчивайте таблицу и давайте засядем за работу.
Глава пятая
Как мы решаем дела у нас на ферме
Так как вам уволить клиента? Вот четыре способа это сделать, не говоря «уходите!» им в лицо – или фактически не убивая их:
1. Уберите услуги. Если вы действительно пытаетесь избавиться от определенного клиента или группы клиентов, потому что они «абсолютно не то», вариант «просто сказать им, что вы больше не предлагаете какую-то одну услугу, чтобы они не возвращались и не просили вас о других услугах» может не сработать. Возможно, вам потребуется действовать иначе. Например, вы можете отменить определенную услугу или обслуживание компаний определенного типа (да-да, именно того типа, к которому относится и компания вашего «гнилого» клиента, – какое совпадение!). Чтобы сделать это, воспользуйтесь профессиональной уловкой. Объясните это так: «Мы перенесли все наши ресурсы на обслуживание отрасли, отличной от вашей, и мы не можем больше помогать вам».
2. Отдайте предпочтение звездам. Просто уделяйте первостепенное внимание своим лучшим клиентам. Когда звонит хороший клиент, его обслуживают первым. Раздражающие клиенты идут в конец очереди. Когда вам звонят сразу и мастер по раздражению, и ваш звездный клиент, вы вежливо прерываете разговор с первым и начинаете беседовать со вторым. Раздражители поймут ваш намек. Конечно, это немного походит на взаимоотношения «Дрянных девчонок», но дело будет сделано.
3. Поднимите цены. Если вы действительно хотите увидеть, как плохие клиенты бегут от вас, сверкая пятками, поднимите цены. И я имею в виду не ничтожные 10 или 20 процентов. Поднимите свои гонорары до такого уровня, чтобы они стали непомерно высокими для этого клиента. В редких случаях некоторые клиенты могут сами измениться в такой ситуации и начать платить вам серьезные деньги просто для того, чтобы продолжать с вами работать. А поскольку эти люди хотят работать с вами, они, вероятно, также будут более милыми. Это потому, что доллары являются своеобразным показателем признания: когда вы поднимаете свои цены, ваша ценность в глазах людей тоже поднимается и вы внезапно перестаете быть для них козлом отпущения. Поскольку они платят вам реальные деньги, они мотивированы на ваш успех. Они не могут позволить, чтобы вы провалились. Поэтому они становятся милейшими из милейших и помогают вам. Прелестно!
4. Откажитесь от измен. Другой способ разорвать связь с больным клиентом – это объяснить ему, что у вас есть договоренность с главным клиентом, которая запрещает вам обслуживать его далее. Разумеется, я не предлагаю вам заключать новый контракт или что-то другое в этом роде; цель здесь – наличие объяснения разрыва отношений. Это опять как со свиданиями: вы объясняете раздражающему вас человеку, что уже с кем-то постоянно встречаетесь. Только сначала предупредите об этом вашего главного клиента и получите его согласие на использование его имени в этой игре. Маленькое замечание по поводу перемен. Да, не исключено, что ваш надоедливый, грубый, все время чего-то требующий клиент в ответ на вашу попытку «убить» его вдруг коренным образом изменит свое поведение, но такое бывает очень редко. Большинство не могут вот так вдруг превратиться в приятных людей или хотя бы просто в сносных. Не ждите этого. И уж точно не ждите этого от тех, кто вызывает у вас раздражение самим своим голосом или внешностью. Не используйте тактику «убийства», чтобы разбудить отвратительных клиентов: они никогда не проснутся. Просто убейте болезнь и двигайтесь дальше.
Работаем по плану
1. Составьте список «Самых нежеланных». Используя свою оценочную таблицу, составьте список клиентов, которые непременно должны уйти.
2. Разработайте стратегию убийств. Не важно, будете вы поднимать цены, отменять услуги, менять предпочтения, блокировать обслуживание по контракту или просто говорить им все прямо в глаза, – вам нужен план. Определите, какая стратегия будет наиболее эффективной, принимая во внимание влияние клиента в вашей отрасли.
3. Увольте того самого первого «гнилого» клиента. Сделайте это. Сейчас самое время. Пошлите ему электронное письмо. Позвоните. Или, если у вас по-прежнему есть оба ореха, сделайте это, глядя ему в глаза. Дела пойдут намного лучше.
Глава шестая
Техника жгута
Не важно, насколько, по вашему мнению, ваши работники нуждаются в вас; не важно, насколько, по вашему мнению, вы нуждаетесь в них, – вы не можете держать сотрудников, которые вам не по карману. Прелесть следования Методу Тыквы в том, что, как только вы убиваете больных и не подходящих вам клиентов и переносите свое внимание на наиболее перспективных, у вас появляется возможность сократить все расходы, которые не относятся к обслуживанию ваших лучших клиентов, – все, от телефонных линий до парковочных мест. И сокращение расходов покажется вам гораздо более простым делом. Вы сможете понять, от чего необходимо избавиться. А поскольку вы пытаетесь вырастить тыкву-победительницу, вам нужно соизмерять свои эмоциональные инвестиции с реальными доходами и расходами, нужно остановить кровотечение. Я называю это «техника жгута».
Остановить кровотечение
Я уже говорил это ранее, но оно стоит того, чтобы повторить еще несколько миллионов раз: деньги – это кровь вашего бизнеса. Они важнее всего. Большинство предпринимателей бедные, с затянутыми поясами или на полпути к убыткам. Почему? Из-за человеческой природы. Мы тратим то, что зарабатываем, будь то пять тысяч, пятьдесят или пятьсот. Допустим, вы нашли фантастического клиента, но внезапно выяснилось, что вам нужен новый помощник, или новый офис, или стенд на торговой выставке. Или ваш продукт вдруг стал самым модным, и вы расширяетесь в новые отрасли, которые мало имеют общего с вашей оригинальной концепцией. В тот момент, когда вам следовало бы укрепить свои резервы на черный день, когда нужно пережить критический момент во время сложного «периода роста», вы широкой рукой подписываете чеки на эти неожиданные расходы, ни о чем не беспокоясь. До тех пор, пока у вас не закончатся деньги.А у вас закончатся деньги… если только не остановите кровотечение.
Просто запомните, что техника жгута – это метод сокращения или устранения расходов, связанных с клиентами, которые получили самые низкие оценки по вашей оценочной таблице; это больные тыквы, которых вы немедленно уберете. Они не просто раздражают и поглощают время – они сосут кровь. У вас целая куча расходов, связанных с удовлетворением желаний ваших худших клиентов. Поэтому, пока вы не истекли кровью, наложите жгут. Посмотрите на все свои расходы – от сотрудников до канцелярских товаров – и вычеркните все, что связано с вашими смертельно больными клиентами.
Верный способ вырастить гигантскую тыкву
Ваша главная задача – обслуживать своих лучших клиентов, и значит, ваша СС (то есть структурная схема; давайте пользоваться этим сокращением, не возражаете?) должна поддерживать это. Поэтому, во-первых, вам необходимо создать идеальную СС, способную эффективно и легко поддерживать ваших лучших клиентов. Никакого стресса. Никакого сумасшествия. Никаких пропущенных дедлайнов. Как это должно выглядеть? Может, вы отмените определенные позиции? Или создадите новые роли? Или соберете команды, чтобы разделить нагрузку? На этом этапе ваша организация – это не персонал, это позиции в компании. Перестаньте думать о людях, которые работают на вас, и о том, что они делают. Вместо этого подумайте о ролях и обязанностях сотрудников, которые наилучшим образом обслуживают ваших лучших клиентов. Как люди, занимающие эти позиции, будут коммуницировать друг с другом? Как они будут отчитываться друг перед другом? Теперь, когда у вас есть идеальная СС, объясните вашим сотрудникам роли, которые им нужно выполнять. Возможно, некоторым из них (включая вас самого) придется «надевать много шляп», потому что у вас получилась СС с пятьюдесятью позициями, а работает в компании всего десять человек. А возможно, выяснится, что какие-то люди, в настоящий момент работающие на фирму, не вписываются в идеальную СС. И помните, что вовсе не обязательно ваши нынешние сотрудники подойдут для выполнения работы, сформулированной в вашей СС. Только потому, что у вас пятьдесят позиций для десяти людей, это не значит, что вам подойдет любой. Это ошибка – рисовать СС, основываясь на существующей структуре погибающего бизнеса, потому что виной этого бедственного положения в какой-то степени является СС. Решение следующее: нарисовать идеальную схему, а затем включить в нее те части вашего бизнеса, которые полностью под нее подходят.
Работаем по плану
1. Начните с простого и очевидного. Теперь, когда вы уволили своих самых «гнилых» клиентов, сократите все расходы, связанные с ними или с другими клиентами такого типа. Например, вы можете избавиться от дорогущего программного обеспечения или от административного сотрудника, работающего на полставки, которому вы поручали выполнять любой каприз того, ныне уволенного клиента.
2. Сократите, чтобы служить. Теперь пересмотрите свои расходы и определите:
а) помогают ли они вам обслуживать ваших лучших клиентов так, как клиенты того действительно хотят;
б) как вы можете изменить или урезать эти расходы, чтобы обслуживать своих лучших клиентов еще лучше.
3. Зарисуйте это. Создайте идеальную СС. Теперь начните назначать правильных людей на правильные места, чтобы они могли правильно обслуживать правильных клиентов. Сделайте это, и ваша тыква станет самой большой в городе.
Глава седьмая
Выбирать любимчиков и нарушать правила
Теперь, когда вы распределили своих клиентов, уволили больных и нарушителей порядка, передали не подходящих вам клиентов, урезали ненужные расходы и заложили здоровую корневую систему (это ваша новая СС), ваша следующая задача – сфокусировать энергию на группе основных клиентов. Ваша цель, или ваша миссия , – делать этих людей настолько счастливыми, чтобы у них исчезла даже мысль когда-нибудь покинут вас ради вашего конкурента. Чтобы добиться этого, вам придется пойти против общепринятых взглядов. Вам предстоит выбрать любимчиков и нарушить несколько других «правил игры». А еще вы должны будете довести свою игру до совершенства, окружив покупателей суперфантастической заботой. Ослепите их своими инновациями и экстраординарным сервисом. Поразите их воображение. Предложите решение их проблем и найдите ответ на их мольбы.
Проблема в том, что, даже если в вашем списке клиентов останутся только лучшие, не каждый из них может быть любимчиком. Если вы выделяете всех, то у вас на самом деле нет любимчика, так ведь? Любимчиками не может быть даже половина клиентов. Это право зарезервировано только для нескольких избранных.
Говоря языком фермеров, сделать каждого клиента номером один – это как сделать каждую тыкву гигантской. Вы должны взращивать своих лучших клиентов, как одержимые фермеры выращивают тыквы-победительницы. Эти ребята не бегают вокруг, пытаясь убедиться, что у всех остальных тыкв на поле одинаковые привилегии. Они очень просты в своем подходе: щедро осыпают свои громадные тыквы всем, что тем только может понадобиться, а всех остальных долой. И делают они это для того, чтобы вырастить только одну большую тыкву, способную побить мировой рекорд. Я не говорю, что вы должны игнорировать всех остальных своих клиентов или обращаться с ними неуважительно. Возьмите за правило не экономить на качестве продукта или услуги. Это вообще плохо для бизнеса. Но все-таки разработайте особый подход для своих лучших клиентов. Поставьте их на первое место. Бросайте ради них все. Прерывайте встречи, чтобы решить их проблемы. Придумывайте новые, улучшенные способы их обслуживания. Предвосхищайте их потребности. Дайте им преимущественные права на новые продукты или услуги. Обеспечивайте их специальные запросы. И, что самое важное, старайтесь изо всех сил, чтобы помочь им вырастить их бизнес. Выстройте системы, чтобы обслуживать их потребности. И тогда к вам начнут стекаться и другие потенциальные клиенты с похожими потребностями. Другие, «средние» клиенты тоже будут получать от этого выгоду. Улучшения, которые вы делаете для лучших клиентов, неизбежно помогут и другим. И кто знает, может, один из тех средних клиентов неожиданно вырастет и дозреет до статуса лучшего.
И помните про важное правило, которое ни в коем случае нельзя нарушать, когда дело касается клиентов: никогда не говорите им, что они VIP. Вам нужно, чтобы ваши лучшие клиенты думали, что то, как вы с ними обращаетесь, – это просто стандарты вашей компании. Если они думают, что суперуслуги предназначаются только для них, потому что вы сказали им, что они ваше всё, то могут допустить мысль, что вы не должны делать это для кого-то еще. Хуже того, они могут начать использовать вас в своих интересах.
Покупатель не всегда прав
Если вы будете придерживаться правила «Клиент всегда прав», то неизбежно потеряете одного из ваших лучших клиентов, потому что, пока вы будете делать что-то «нужное» для кого-то другого, вы отвлечетесь и не сможете сделать что-то нужное для него. А мы не можем этого допустить. Поэтому давайте поменяем этот старый стандарт и сделаем его правильным: Покупатель НЕ всегда прав, но… Правильный покупатель всегда прав. Если вы сформулировали для себя непреложные правила и заполнили оценочную таблицу, у вас уже должно быть довольно четкое понимание того, кто ваши лучшие клиенты и что между ними общего. Это наиболее перспективные, «правильные» клиенты, поэтому им разрешено быть правыми… всегда. Они могут иметь почти все, что хотят, потому что теперь они ваш главный объект внимания. Вам нужно предусмотреть все, что вы можете для них сделать, что позволит вам вырасти в их глазах.
Обещайте меньше – давайте больше
Стратегия «Обещай меньше – давай больше» простая донельзя, и ее легко применять. Она работает во всех индустриях. Вот несколько примеров и несколько советов, которые вы можете опробовать на практике:
1. Когда клиент просит установить сроки сдачи работы, выясните, сколько времени вам требуется на выполнение проекта, а затем добавьте десять процентов резервного времени. Это могут быть несколько дней, или неделя, или даже месяц. Чтобы принять решение, посмотрите на свои прошлые проекты. Для вас типично отставать от плана на несколько часов или вам часто нужно дополнительные пару недель для выполнения проектов? Если вы продаете продукт, подстрахуйте ваши предположения о доставке так, чтобы у вас было достаточно времени на оформление заказа и любые возможные задержки в доставке. Это работает вдвойне хорошо, когда ваша ОИ – это скорость и эффективность. Например, представьте себе агентство по прокату автомобилей, которое обещает, что ваша машина будет готова через пять минут (здорово!), а выдает ее вам спустя ровно одну минуту (вот это действительно называется «быстро»!).
2. Когда клиент просит о продукте или услуге, добавьте к его заказу какую-нибудь мелочь дополнительно. Например, если вы персональный шеф-повар, сделайте дополнительный десерт (и держите это в голове, когда будете выставлять счет, чтобы не потерять свою прибыль из-за клубничного киселя). Джули Андерсон, дизайнер маскарадных костюмов, про которую я рассказывал в «Стартапе без бюджета», к арендованному костюму всегда добавляет дополнительно корону, сумку или пару обуви, просто на случай, если ее клиенты захотят попробовать еще один вариант… бесплатно. Если вы проводите консультации, поговорите со своими клиентами дополнительные двадцать минут. Проведите анализ их ситуации. Добавьте несколько дополнительных роз к букету. Просто помните об этом при планировании, чтобы у вас были время и деньги покрыть эти превосходящие ожидания клиентом услуги.
Важное замечание для успешного внедрения ОМДБ: ОМДБ должно носить случайный характер. Давайте больше в 90 процентах времени; оставшиеся 10 процентов делайте все точно в срок, что, в принципе, и так случится естественным путем в критические времена.
Не скрывайте секрет соуса
Вот еще одно правило, которое вам надо нарушать: «Скрывайте секрет соуса». Давным-давно компании думали, что они должны защищать свои торговые секреты так, как будто это разведданные. Это было умно, потому что в стародавние времена, если вы защищали свои секреты, никто не мог копировать вас, а следовательно, у вас было ключевое преимущество над всеми остальными. Но сейчас благодаря великому эквалайзеру, известному как Интернет, любой человек может узнать все что угодно, в том числе и разведданные, прямо здесь и сейчас, сделав несколько кликов.
Итак, что это значит для вас? Это значит, что, если ваша клиентка хочет построить свой сверхзвуковой самолет, она может это сделать. Если ваш клиент хочет научиться делать лучшие булочки в мире, он это может. Если ваши клиенты хотят выяснить, как починить домашний компьютер, они это могут. Вся информация есть в открытом доступе. Вы больше не хранитель рецепта секретного соуса. Вы исполнитель. Вы делаете его для них. Вы облегчаете задачу. Вы экономите им время. Вы берете самые лучшие ингредиенты и готовите его так, чтобы результат превзошел их самые смелые ожидания. Вы гарантируете, что вы лучше всех строите сверхзвуковые самолеты, печете булочки и ремонтируете компьютеры, даже если у ваших клиентов есть доступ к знаниям, как сделать это самому.
Большинство людей не хотят что-то делать своими руками – слишком долго. Люди заняты. Люди в стрессе, они берут на себя слишком много обязательств, они перегружены информацией.
Поэтому они вряд ли будут ругать вас за то, что вы готовы помочь и при этом быть понятным. И еще, не будьте глупцом. Не надо публично делиться секретами, которые помогут вашим конкурентам. Не делитесь всеми своими знаниями. Просто поделитесь тем знанием, которое демонстрирует, что вы хорошо осведомлены. Поместите список ингредиентов бывшего секретного соуса на вашем сайте всему миру на обозрение (и помните, что вы не обязаны давать им весь рецепт).
Так что не бойтесь публиковать рецепт своего соуса, потому что ваши нынешние и потенциальные клиенты в любом случае выяснят все сами. А если они впервые узнают это от вас, то и доверять они будут вам. А это большое преимущество. Преимущество Метода Тыквы.
Работаем по плану
1. Разработайте политику «любимого клиента». Я бросаю все ради своих любимых клиентов. Я могу принять звонок моего лучшего клиента, даже если уже разговариваю с другим клиентом, более низкого уровня. Подумайте, как вы можете обеспечить вашей ключевой группе клиентов VIP-обслуживание. Сделайте эту политику предельно ясной для вашей команды и начните применять ее прямо сейчас.
2. Схематизируйте работу таким образом, чтобы применять стратегию «Обещай меньше – давай больше». Проанализируйте ваши текущие проекты, продукты и услуги и подумайте, что́ вы можете изменить в стандартах своей работы, чтобы понизить уровень ожиданий клиентов, то есть чтобы фактор привкуса у них был минимальным? Затем определите, за счет чего вы можете давать клиентам больше. Придумайте какой-то пустяк, который вы сможете сделать дополнительно, чтобы поразить ваших клиентов. Затем посмотрите на повторяющиеся услуги, которые вы предоставляете, и разработайте такой график работы, который позволит вам обещать меньше.
Глава восьмая
Список пожеланий
Одна из наиболее эффективных стратегий моего Метода Тыквы – это то, что я называю списком пожеланий. Я опрашиваю моих лучших клиентов, чтобы выяснить, что они хотели бы изменить в моей индустрии, что бы они хотели, чтобы я сделал для них или продал им, что бы они хотели, чтобы кто-то другой решил для них, что бы могло сделать их работу намного легче, что бы помогло им растить их бизнес. Затем я делаю все возможное, чтобы сыграть роль феи-крестной и выполнить каждое их желание.
И еще, вы не можете быть всем для всех. Вам нужно вернуться к старой доброй диаграмме про золотую жилу, чтобы посмотреть, есть ли смысл в том, чтобы выполнять какое-то желание. Список пожеланий – это такая карта сокровищ. За каждой жалобой и сумасшедшим, «невыполнимым» вопросом скрываются возможности для инновации, дифференциации и окончательного доминирования в своей индустрии.
Опрос клиента
Когда вы проводите опросы ваших клиентов, спрашивайте об индустрии в целом, а не о вашей компании. Задайте вопросы о стремлениях клиентов, об их трудностях, краткосрочных и долгосрочных целях. Задайте вопросы, которые помогут вам узнать больше об их бизнесе и их индустрии, за рамками того, что напрямую касается вашей компании. Чтобы облегчить вам задачу, приведу несколько вопросов, которые я использую в опросах клиентов:
1. Что вам больше всего не нравится в вашей индустрии? В ваших клиентах? Других продавцах?
2. Если бы вы легко могли это сделать, что бы вы изменили в вашей индустрии? В ваших клиентах? Других продавцах?
3. Что именно сейчас вызывает у вас наибольшие трудности?
4. Что нужно изменить, чтобы вы могли заканчивать работу каждый день на час раньше?
5. Чего бы вы хотели достичь в ближайшем будущем?
6. Где бы вы хотели быть через пять лет? Десять? Двадцать?
7. Что вас расстраивает в продавцах в моей индустрии? Что бы вы хотели, чтобы продавцы в моей индустрии делали по-другому?
8. Если бы вы могли откорректировать продукты или услуги, предоставляемые моей индустрией, чтобы они лучше подходили вашим потребностям, что бы вы изменили?
9. Что в моей индустрии сбивает вас с толку больше всего?
10. Что бы вы хотели, чтобы продавцы в моей индустрии вам предложили?
Помните: ваша работа – не внушать что-то вашим клиентам и даже не обещать им, что вы предложите им решение их проблем. Вы просто хотите узнать их получше, понять, о чем они все думают. Вы просто ищете «рассаду» идей, что-то, над чем вам нужно подумать, чтобы найти то ключевое решение, которое переместит вас на следующий уровень. Поскольку вы опрашиваете разных клиентов, ищите общие темы в их запросах и жалобах. На данный момент просто будьте благодарны за их время и взгляд инсайдера, потому что вам нужно о многом подумать сегодня ночью. Переходите к следующему клиенту и задавайте те же вопросы, ищите общее в ответах и фиксируйте его! Ответы на эти (и любые другие, которые вы можете придумать) вопросы помогут вам составить список пожеланий ваших клиентов. Повторюсь, этот список для вас на вес золота. Потому что, если вы сможете поразить их воображение и решить для них критическую проблему, они будут вас любить (и вести с вами бизнес) долгое-долгое время.
Когда вы разработали что-то новое в ответ на один из пунктов списка пожеланий ваших клиентов, ваш следующий шаг – выяснить, стоящее ли это дело. Прежде чем предлагать на продажу продукт или услугу, попросите совета. Позвоните вашим лучшим клиентам и скажите: «Я пытаюсь улучшить мою услугу / мой продукт, но пока не уверен, что это то, что нужно. Могу я пригласить вас на кофе и попросить дать мне несколько советов? Это займет не более пятнадцати минут».
Эта стратегия работает, потому что вы говорите им: «Я расцениваю вас как авторитета, как человека с ценными знаниями». А получить такую оценку себя крайне приятно для большинства людей. Клиенты любят, когда их воспринимают как экспертов (мы все это любим), и когда вы искренне ищете наставления – а не пытаетесь продать им что угодно , – вы даете им почувствовать себя важными и потому счастливыми. А лучшее в этом то, что вы получаете бесценные отзывы о вашем продукте или услуге от ваших клиентов!
Все дело в этикетке
Покупатели используют этикетку, чтобы быстро определить, что́ они покупают. Если ваши клиенты относят вас к той же категории, что и ваших конкурентов, то считайте, что с вами все кончено. Если у вас такая же этикетка, как у конкурента, это значит, что ваш нынешний или потенциальный клиент с трудом найдет различия между вами, если вообще сможет их найти.
Если вы сможете добиться того, чтобы существующие и потенциальные клиенты будут классифицировать вас иначе, чем остальных (не ради того, чтобы просто отличаться, а потому что вы действительно отличаетесь от остальных), вы сможете сделать так, что клиенты легко будут видеть ваши отличия и выбирать вас среди конкурентов. И если вы делаете работу хорошо, цена перестает иметь значение и вы можете просить больше, чем другие ребята, и в конце концов заработать то, чего вы действительно достойны.
Работаем по плану
1. Составьте список вопросов для клиентов. Используя мой список для вдохновения, создайте свой список вопросов, которые вы зададите клиентам, когда встретитесь с ними для опроса. Что вы действительно хотите о них знать? Не забывайте полностью сосредоточиться на них, а не на себе. Никогда не задавайте прямых вопросов о работе вашей компании (вряд ли они скажут вам всю правду как на духу); задавайте вопросы о вашей индустрии в целом. Никаких вопросов про продажи или наводящих вопросов! Дайте им сказать то, о чем они думают… А мысли у них бесценные.
2. Ищите общее и вводите инновации. После того как вы опросите нескольких лучших клиентов, посмотрите, что есть общего в их списках пожеланий. В их индустрии их разочаровывает одно и то же или разные моменты? Возможно, они ищут решение для одной и той же проблемы. Если вы можете найти способ решить ее или сделать существование всех их легче, а их бизнесы более прибыльными, тогда я бы сказал, что вы категорически удачливы.
3. Обратитесь за советом. Если вы решили создать новый продукт или предложить новую услугу, которые бы облегчили существование вашим лучшим клиентам, позвоните им опять и посоветуйтесь с ними. Никогда не запускайте новое предложение без того, чтобы сначала не получить отзывы от ваших клиентов. Если оно им понравится, они вам сами скажут об этом. Если они думают, что вашу идею требуется доработать, они скажут вам и об этом. Если они не видят никакой ценности в ней, они будут вежливы и никогда о ней больше вас не спросят. Поэтому вам будет легко понять, готово ли ваше новое предложение к тест-драйву
Глава девятая
Позвольте им направлять вас
Что если бы вы могли предсказывать, сколько точно людей купят ваш продукт или подпишутся на вашу новую услугу? Что если бы вы могли построить сообщество, заинтересованное в продвижении вашего нового продукта или услуги до того, как вы даже закончите их разработку? Что если бы вы могли быть абсолютно уверенными в том, что каждый раз (и я имею в виду каждый раз , когда вы запускаете новый продукт или услугу) они не провалятся? Зачеркните все эти «если». Потому что вы точно это можете. Процесс достаточно простой. Никаких загадок, никаких фокусов, никакого абсурда. Вам просто нужно создать сообщество ваших клиентов, чтобы непосредственно влиять на разработку, запуск и маркетинг вашего предложения. В конце этого процесса у вас будет продукт, который уже хотят ваши клиенты (поскольку они его создавали для самих себя), а остальное решится само собой. Я называю это инсайдерской стратегией, потому что она дает вашим клиентам доступ к делам вашей компании, а вы получаете доступ к умам инсайдеров. Это процесс совместного творчества во всей своей красе.
Инсайдерская стратегия – это больше чем просто способ выяснить, как продавать ваш продукт. Есть несколько преимуществ использования этой идеи:
◦ Это порождает инновации при разработке продукта. Так как вы заранее узнаёте о потребностях, желаниях и идеях вашего сообщества, вы создаете новый продукт или услугу, о которых могли даже не подумать без их участия.
◦ Это экономит ваши деньги. Поскольку вы можете предсказать, как будет продаваться ваш новый продукт или услуга, вы убережете себя от разработки и маркетинга чего-то, что на самом деле никому не нужно, или станете изменять свое предложение до тех пор, пока они не захотят его.
◦ Это формирует ваш бренд. Так как вы узнаёте свое сообщество, позволяя клиентам стать инсайдерами, вы получаете лучшее представление о том, что значит для них ваш бренд: почему они его любят, что вы собой представляете, почему они к вам возвращаются.
◦ Это порождает лояльность. Когда клиенты принимают участие в создании продукта или услуги, они чувствует себя важными, значимыми. А если люди чувствуют себя значимыми благодаря вашей компании, они будут лояльны вам до конца жизни или, по крайней мере, пока они себя такими чувствуют.
◦ Это способствует продвижению вашего продукта без дополнительных усилий. Ваши инсайдеры в конечном счете будут сами продвигать ваши продукты или услуги, в создании которых они принимали участие. Они в разговоре с друзьями уже не скажут: «Посмотри, какую классную штуку сделала эта компания». Они скажут: «Посмотри, какую крутую штуку я сделал».
Плюсы краудсорсинга
Я уверен, что вы знаете о краудсорсинге всё, но на случай, если вы никогда о нем не слышали, я скажу, что краудсорсинг – это то, что случается, когда вы используете большую группу людей со стороны (не ваш персонал), чтобы облегчить себе задачу, будь то разработка продукта, или запуск какой-то инициативы, или просто выполнение задания.
Компания футболок Threadless – это популярный пример правильного краудсорсинга. Запустившись в 2000 году с начальными инвестициями в 1000 долларов, Threadless дает людям, которые покупают их продукцию (своим клиентам ), в том числе делать свой дизайн. Компания просит дизайнеров создать свой вариант дизайна футболки, один из которых они выбирают для производства следующей модели Threadless. Как результат – база довольных клиентов, которые в восторге от того, что им позволено создать следующий великий продукт, который они собираются купить. А победитель конкурса? Этот человек – лояльный покупатель Threadless до конца жизни. Когда люди говорят: «Привет, а где ты купила эту классную футболку?» – им отвечают: «Купила? Клянусь, я ее сама сделала !» И поскольку клиент вовлечен в этот процесс, он продвигает свою футболку (и Threadless) по всему городу: и в своем блоге на Tumblr, и на своей странице в Facebook, и в своих твитах. Когда люди вовлекаются в процесс создания нового продукта или услуги, они становятся лояльными по отношению к нему и хотят продвигать его.
Использование инсайдерской стратегии изменит вашу жизнь и поможет вам расти, расти и расти. Почему? Одна причина – это то, что, когда вы предугадываете, сколько людей купят то, что вы продаете, вам не надо строить, создавать, заказывать или покупать больше, чем вам требуется. Больше не будет никаких коробок, набитых прошлогодними товарами. Больше не надо тратить свое время, часами выдумывая новый тип услуг, который никто не хочет. Больше не надо тратить деньги, которых у вас нет, чтобы построить то, что никому на самом деле не нужно.
Поскольку у вас есть список пожеланий, вы можете попробовать еще одну методику, которая поможет вам заранее определиться с уровнем будущих продаж. Спросите клиентов: «В ответ на ваше пожелание (жалобу, просьбу) я работаю над Х. Отвечает ли оно всем вашим требованиям? Может ли вам это быть интересным?» Теперь вы реально вовлекли клиентов, потому что они в первую очередь вдохновлены идеей. А вдохновлять кого-то на инновации – это невероятно поднимает дух!
Порядок работы
Когда я запускаю новый продукт или услугу, я каждый раз соблюдаю один и тот же порядок. Он не сильно отличается от того процесса запуска, которому следуют некоторые более успешные продавцы, за исключением одного, ключевого отличия – прогнозирования. Я могу сказать без лишней скромности, что, если я соблюдаю этот порядок до буквы, он каждый раз срабатывает. Каждый. А почему он не должен работать? Ведь я же даю сообществу ровно то, чего оно просит.
Порядок работы выглядит следующим образом:
1. Прогнозируйте. Спросите ваших клиентов, ваших потенциальных покупателей, ваших поклонников и ваших фанатов, будут ли они заинтересованы в вашем новом предложении. Отслеживайте количество ответов (относительно общего числа людей в вашей базе данных). Придавайте гораздо большее значение ответам ваших лучших клиентов, чем ответам людей с громкими голосами. Есть вероятность, что люди, которые покупали в прошлом, опять сделают это. Пусть разговор основывается на выявлении идей из списка пожеланий.
2. Цените. Благодарите тех людей в вашем сообществе, которые вам отвечают «да», «нет» и «может быть». Тот факт, что люди проявляют желание отвечать, уже многого стоит. Поэтому вы должны показывать свою благодарность. Даже если они говорят: «Это самая глупая идея, которую я когда-либо слышал», напишите им письмо со словами: «Большое спасибо за ваш честный отзыв, он действительно помог мне определиться с направлением».
3. Оповещайте. Если количество положительных ответов позволяет вам двигаться дальше, скажите сообществу об этом. Известите людей о том, что вы вплотную начинаете работать над новым предложением, собираетесь двигаться вперед и создать его. Это вызовет интерес тех, кто изначально ответил «нет», потому что им станет любопытно, чего хочет большинство. Это как овации стоя: может, вы и не думали вставать и аплодировать в конце этого чудовищного пятиактного спектакля, но, поскольку все остальные встали, вы поднимаетесь и начинаете усердно хлопать. Это свойство человеческой природы – позволить большинству уговорить себя.
4. Вовлекайте. Любым способом вовлекайте представителей вашего сообщества в процесс разработки нового продукта или услуги. Сделайте их заинтересованными в результате, периодически сообщая промежуточные итоги и спрашивая их мнения. Обеспечьте им возможность участвовать в процессе.
5. Спрашивайте. Попросите людей сделать небольшие инвестиции в ваш проект. Пусть ваше сообщество проголосует не словом, а долларом, заранее оплатив будущий товар, над которым вы сейчас работаете. И, уверяю вас, в результате этого они даже с большей вероятностью сделают покупку.
6. Ограничивайте. Когда вы запускаете новый продукт или услугу, не делайте их доступными всем, ограничьте право купить их. Например, сделайте их доступными только для тех, кто помогал вам осуществить проект. Они будут чувствовать себя более особенными. А дефицит, в свою очередь, заставит всех остальных активнее двигаться. Дефицит работает так: чем меньше товара доступно и чем меньше времени он продается, тем с большей вероятностью люди захотят сделать покупку. Threadless делает только определенное количество футболок. Когда все футболки данной модели распроданы, это означает, что все, больше таких футболок уже не будет, и это отчасти причина того, почему все хотят купить их новые майки побыстрее.
7. Давайте больше. Есть один риск в использовании инсайдерской стратегии – это то, что все вовлечены в процесс создания настолько сильно, что точно знают, что́ получат на выходе. Они все еще хотят это, очень хотят, но получить это – значит немного разочароваться. Это как если я расскажу вам обо всех подарках, которые вы получите, за день до вашего дня рождения. Правильным выходом из этой ситуации будет дать покупателям что-то большее или что-то неожиданное. Приятный сюрприз – это всегда хорошо.
8. Отслеживайте. Прелесть инсайдерской стратегии, в отличие от честного краудсорсинга, в предсказуемости, но вы не можете предсказать все, если не следите за ответами клиентов. Отслеживайте свои данные!
Работаем по плану
1. Распланируйте порядок работы. Еще до начала работы распишите ее порядок так, чтобы в случае появления подлинного интереса к вашей новой идее у вас было время развивать продукт и запускать его. Вы же не хотите сначала раздразнить и разгорячить людей, а потом заставить их ждать.
2. «Проверьте воду». Начните с прогноза, с простого вопроса, который поможет вам измерить интерес к вашему новому предложению. Отправьте этот вопрос письмом всем, кого может заинтересовать ваше предложение. Опубликуйте его на своей стене в Facebook, спросите людей в Twitter, поинтересуйтесь у клиентов, когда они к вам заглянут.
3. Определите, как вы будете вовлекать своих соавторов и взаимодействовать с ними. Будете ли вы делать видео, чтобы рассказать о том, как развивается ваш продукт? Начнете ли вы публиковать обновления в своем блоге? Может, вы соберете маленькую группу и будете встречаться каждую неделю, чтобы обмениваться идеями? Захотите ли вы ежедневно писать об обновлениях в Twitter? Решите заранее, чтобы быть подготовленными к тому, что придется делать дополнительную работу для поддержания вовлеченности соавторов.
Глава десятая
Самая большая, крутая и полезная
Правильно выбирайте продавцов
Я наткнулся на эту стратегию еще в дни моей работы в Olmec, после того, как начал работать по моей тогда еще примитивной версии Метода Тыквы.
Я посмотрел на перечень наших клиентов и заметил, что 30 процентов нашего годового дохода обеспечивали хеджевые фонды, но их у нас было всего несколько, хотя остальные наши клиенты охватывали множество других областей. Я вспомнил правило 80/20 и понял, что мы должны сузить нашу нишу. Мы решили назвать себя по-другому и стали Hedge Fund Technology Specialists (техническими специалистами хеджевых фондов). Мы изменили свои фокус, послание и брендинг, чтобы угодить именно таким клиентам.
Единственная проблема заключалась в том, что я все еще не определил, как получить больше лучших клиентов. И однажды меня озарило. Если мои лучшие клиенты понимают меня, а я понимаю их, само собой разумеется, что у них такие же отношения и с другими продавцами, которые их понимают. А у тех продавцов, вероятно, похожие отношения с их лучшими клиентами. Точно так же как у меня была десятка моих любимейших из любимейших, лучших из лучших клиентов, у этих продавцов имелись, наверное, свои десять любимчиков. А у этого продавца и у меня нашлось кое-что общее: мы оба обслуживали одного из моих лучших клиентов. А поскольку у нас есть что-то общее, я могу запросто встретиться с этими продавцами и разделить с ними их лучших клиентов.
Движение в концентрических кругах
Продавайте только в тех местах, где находятся ваши ключевые потенциальные клиенты, и они будут думать, что вы повсюду. Появляйтесь на их профессиональных конференциях и выставках. Посещайте их магазины. Покупайте столы на их благотворительных вечерах. Заказывайте экскурсии на их фабрики. Напишите пост в гостевой блог для их онлайн-СМИ. Они знать, что вы авторитетный эксперт – компания, к которой обращаются в первую очередь, когда нужны те продукты или услуги, которые вы предоставляете. И так же как в случае с парнем из кафе, после того как они начнут видеть вас все время, они, само собой, придут к мнению, что вы, должно быть, «хороший парень».
Работаем по плану
1. Примените правило 80/20. Посмотрите на короткий список своих лучших клиентов и определите, какие клиенты (лучшие 20 процентов) приносят вам наибольший доход (80 процентов). Другими словами, в какой индустрии работает большинство ваших клиентов, приносящих вам наибольший доход? Подумайте, что́ вы могли бы сделать, чтобы провести ребрендинг вашего бизнеса и сделать объектом внимания эту узкую нишу. Как вы могли бы улучшить обслуживание предприятий, вошедших в эту нишу? Сколько у вас может быть конкурентов, если вы будете обслуживать исключительно эту индустрию? Как бы вы описали, чем занимаетесь, если сосредоточились бы исключительно на этой узкой группе?
2. Правильно выбирайте продавцов. Позвоните трем своим лучшим клиентам и попросите их о встрече, чтобы выяснить, кому из продавцов они доверяют. Заранее подготовьте список вопросов. Затем назначьте встречу по крайней мере одному из продавцов, которых советовал каждый ваш клиент, и объединитесь с этим продавцом в команду, чтобы лучше обслуживать своего клиента. Результатом всех подобных встреч станет то, что вам понадобится попросить продавцов рекомендовать вас их лучшим клиентам, но на данный момент просто помогите друг другу поразить вашего общего клиента.
3. Начните вращаться в концентрических кругах. Теперь, когда вы сузили свою нишу, составьте список всех площадок, где предположительно появляются ваши нынешние и потенциальные клиенты – от онлайн-журналов до торговых выставок; от ассоциаций до благотворительных мероприятий. Посетите как можно больше этих мест. Вам не нужно там что-то продавать. Просто будьте там.
Глава одиннадцатая
Метод «инструкция по безопасности на борту самолета»
Настал момент вашего прозрения: вы не можете регулировать свой бизнес, если делаете бо́льшую часть (или даже какую-то часть) работы. По факту, если вы хотите вырастить серьезный бизнес, бизнес Метода Тыквы, необходимо, чтобы вы не делали никакой работы.
Помните про золотую жилу – три компонента для нахождения того самого, вашего семечка «Атлантического гиганта»? Золотая жила – это то место, где пересекаются ваши лучшие клиенты, ваше уникальное предложение и ваша способность схематизировать работу. Давайте поговорим об этом третьем и очень важном куске пирога (в нашем случае – тыквенного) – о схематизации работы.
Разложить по полочкам
Когда в последний раз на борту самолета вы по-настоящему изучали инструкцию по безопасности? Я думаю, последний раз вы делали это, когда летели на самолете в первый раз. И вероятно, вы даже никогда больше не смотрели маленькие представления стюардесс перед взлетом (разве только когда стюардесса была особенно прелестной). В следующий раз, когда вы куда-то полетите, вытащите из впереди стоящего кресла эту несчастную заламинированную бумажку и внимательно ее изучите. Это прекрасный пример великолепно устроенной системы, которую может выполнить любой . Это практически произведение искусства. Нет, правда, говорю это совершенно серьезно. Подумайте об этом: инструкция по безопасности в самолете должна быть понятна абсолютно каждому. Взрослым и детям; людям с особыми потребностями; людям, которые не говорят по-английски; людям, которые не умеют читать; людям, которые смотрят слишком много реалити-шоу; людям, которые живут в бункере и не смотрят вообще никаких телевизионных шоу, – всем и каждому.
И ведь только знать, что изображено на карточке, недостаточно! Простота этих действий такова, что и вы, и ваш семилетний сосед слева, и ваш стосемилетний сосед справа можете действительно выполнить все эти требования. Если что-то пойдет не так, одному из вас или всем вам, возможно, придется быстро действовать и помочь множеству людей выйти живыми и невредимыми из очень опасной ситуации. Когда я разрабатываю схемы для моего бизнеса, я всегда использую метод, который окрестил методом «инструкция по безопасности на борту самолета». Я обрабатываю систему, обрабатываю и обрабатываю до тех пор, пока она не только не уместится на один ламинированный листок, но и будет понятной и простой в применении для любого. После этого я провожу тест-драйв. Если это может сделать моя секретарша, если это могут сделать мои продажники, если это может сделать разносчик пиццы, то схема готова для показа в прайм-тайм. Если нет, я иду обратно и работаю над ней до тех пор, пока не достигну нужного результата.
Три вопроса
Вы помогаете своей команде справляться с непредвиденными ситуациями, используя три вопроса. Когда вы строите схемы, вы также даете своему персоналу указания, как управлять своими мыслями. Нет, я говорю не о контроле Большого Брата над мыслями. Я просто говорю, что вы должны разработать схемы, которые помогут вашим сотрудникам думать, как вы, и, как следствие, действовать в неожиданных обстоятельствах соответственно. Когда вы разрабатываете схемы выполнения работы так, как это сделали бы вы, и схемы мышления так, как мыслили бы вы, то вы практически клонируете самого себя. Больше того, вы строите бизнес так, что теперь он не нуждается в том, чтобы вы тянули лямку. С годами я разработал три вопроса, три простых, но очень важных вопроса, которые, если задавать их в определенном порядке, позволяют сотрудникам думать и находить решения, всегда наилучшим образом отвечающие интересам вашей компании.
Эти вопросы настолько эффективны, что вы можете напечатать их на листке бумаги и повесить над рабочим столом каждого сотрудника. Вот эти три вопроса:
1. Это решение позволит лучше обслуживать наших лучших клиентов?
2. Это решение позволит улучшить или поддержать нашу ОИ?
3. Это решение позволит увеличить или поддерживать на прежнем уровне нашу прибыльность?
Прежде чем ваши сотрудники примут решение или начнут что-то делать, они сначала должны задать себе эти три вопроса. Если они не могут четко ответить «да» на каждый, они будут знать, что продолжать не нужно.
Работаем по плану
1. Распишите все. Возьмите задачу, которую вы выполняете чаще всего для клиентов, и распишите, как вы это делаете. Не важно, предоставляете вы услуги или производите продукт, распишите процесс в деталях с самого начала до конца. Каковы ключевые компоненты? Какие уловки и приемчики вы используете, чтобы действительно впечатлить ваших клиентов? Что для вас абсолютное табу? Запишите все это, даже если на данный момент вам кажется, что, чтобы записать все это, понадобится огромный щит.
2. Распишите все еще раз. А теперь пойдите и впишите все, что вы пропустили. Потому что вы точно забыли что-то. Какие важные шаги из тех, что вы совершаете, вы делаете просто автоматически? Что вы делаете иначе, чем ваши сотрудники? Почему ваши клиенты предпочитают работать с вами? Какие у ваших клиентов скрытые ожидания? Каким образом вы обещаете меньше, а даете больше?
3. Распишите все еще раз. Теперь возьмите все, что вы написали о том, как вы делаете то, что вы делаете, и сделайте из этого краткое резюме – напишите простые последовательные шаги. Сейчас вы пишете не руководство к действию, а свою версию «инструкции по безопасности на борту самолета» для этой системы.
4. Распечатайте это! Распечатайте три вопроса и повесьте над вашим рабочим столом. Возьмите в привычку задавать себе три вопроса всякий раз, когда вам нужно принять решение. Новый сайт? Отменить услуги? Нанять нового сотрудника? Пропускайте каждое свое решение через фильтр трех вопросов. Затем, как только вы прочувствуете эту систему, распечатайте ее для всех, повесьте над столами сотрудников и начните практиковать.
Глава двенадцатая
Убить кривую
Вы знаете, что плохого в кривой нормального распределения? Вас ранжируют на основе того, насколько хорошо работают все остальные. Поэтому, если вы не гений, но хотите прекрасно сдать тест, вам придется молиться, чтобы у половины класса было похмелье или они забыли подготовиться. Кривая «продукт – рынок» выглядит точно так же, как кривая нормального распределения, за исключением того что каждый старается найти себе лучшее место для приземления на кривой, чтобы доминировать на рынке. Все хотят пробраться на рынок пораньше, чтобы получить бо́льшую часть «спроса потребителей». Люди ошибочно полагают, что кривая представляет собой спрос потребителей, хотя на самом деле она представляет собой спрос, основанный на предложении . Другими словами, это не то, чего хотят люди; это лучший для них вариант среди того, что предлагается.
Вы должны перестать беспокоиться о том, где вы находитесь на кривой «продукт – рынок». Вам нужно создать что-то настолько новое, чтобы кривая просто устарела. Вам нужно убить кривую.
Метод «180 градусов»
Если вы хотите создать новую кривую, вам придется сделать что-то, чего никто не ждет. Причем это что-то должно быть настоящим. Не переворачивайте все на 180 градусов ради того, чтобы просто покрасоваться. Делайте это потому, что вы хотите бросить вызов нынешнему положению вещей в интересах своих клиентов. Делайте это потому, что, создавая новую кривую, вы становитесь ее владельцем.
Работаем по плану
1. Проанализируйте нормы своей индустрии, а затем сделайте ровно противоположное. Какое поведение, какие схемы, какая политика считаются нормальными или даже обязательными в вашей индустрии? Проанализируйте все параметры и выявите общие, гласные и негласные, правила вашей индустрии, а затем решите, как вы можете перевернуть их, чтобы создать что-то абсолютно новое и неожиданное. Помните, что если вы переворачиваете все на 180 градусов, то это должно быть нечто настоящее и в рамках вашей золотой жилы. Иначе вы просто рисуетесь перед камерами.
2. Вернитесь к списку пожеланий. Зачастую стратегия «180 градусов» используется наиболее успешно, когда она решает проблему, на которую изо дня в день жалуются клиенты. Вернитесь к списку пожеланий ваших клиентов и посмотрите, какими жалобами вы могли бы заняться. Что из этого действительно перевернет вашу индустрию с ног на голову, а вам позволит создать новую кривую?
3. Найдите превосходное. Когда вы лучший в чем-то (самый большой, самый яркий, самый громкий), вы можете создать свою кривую. Чтобы найти то, в чем вы лучше всех, вернитесь к своей области инноваций (ОИ), о которой мы говорили во второй главе, и возьмите это качество оттуда. Если ваша ОИ – это цена, то очевидно, что вам нужно быть самым дешевым в округе. Если это скорость и эффективность, вам нужно быть самым быстрым, но вы также можете быть самым простым, или самым готовым к работе, или самым доступным. Если ваша ОИ – это качество, то у вас есть масса вариантов того, в чем быть превосходным. Вы можете быть самым красивым, самым храбрым, самым счастливым, самым умным… Не бойтесь быть впереди всех.
Глава тринадцатая
Следующий сезон
Еще до того, как я продал свою долю в моем первом бизнесе, я знал, что начну новый бизнес. Я это запланировал. Еще до того, как я продал свою долю в моем втором бизнесе, я знал, что начну Obsidian Launch, мой третий бизнес. Прямо сейчас я выращиваю Obsidian Launch, точно так же как вы выращиваете свой бизнес. Тыквы умирают – даже гигантские тыквы. Вот почему вам нужно достать семечко из той вашей гигантской тыквы и использовать его для посадки новой – когда вы будете к этому готовы. Делайте это только тогда, когда ваша первая тыква сильная и твердая, как камень, и работает на автопилоте.
Я не говорю, что вы должны продавать свой бизнес и начинать новый. Я говорю, что вам следует подготовиться к тому, чтобы вырастить что-то новое. Ничто не постоянно, кроме изменений. Работа по Методу Тыквы не только спасет ваш бизнес (и вашу жизнь). Метод Тыквы поможет вам вырастить успешный бизнес. Но даже самые титулованные гигантские тыквы в конце концов сгниют. Поэтому, однажды достигнув пика, вы не сможете позволить своему бизнесу закостенеть. В следующий «сезон», будь он на следующий год или через десять лет, дайте семечку «Атлантического гиганта» прорасти, потому что вы выращиваете еще одну гигантскую тыкву.
Глава четырнадцатая
Использование метода Тыквы для работы в вашей индустрии – Ваша история
Вы способны вырастить замечательный бизнес, который привлекает толпы клиентов, достойных ваших сил, времени и идей. Вы способны построить бизнес, который устанавливает стандарты в вашей индустрии. Вы способны подарить этому миру ценный вклад – через инновации, создавая рабочие места, показывая на своем примере, что добиться большой мечты вполне возможно. Я верю в вас. Я верю в вас так сильно, что написал эту книгу, чтобы доказать вам, что я в вас верю. Первый шаг очень простой и абсолютно выполнимый: заполните свою оценочную таблицу. Если вы отложите какие-то несрочные дела, вы сможете сделать это даже сегодня. Вы и не заметите, как расскажете свою историю, написанную по Методу Тыквы. И, надеюсь, что, написав историю, вы пришлете ее мне! Чего вы ждете? Давайте начнем.
Использование метода Тыквы для работы в вашей индустрии – Туризм*
Давайте представим, что вы партнер в маленькой авиакомпании. Уложите свои сумки, пристегните ремни и уберите столик в спинку впереди стоящего кресла – мы отправляемся планировать работу вашей индустрии по Методу Тыквы! Ваша авиакомпания не может конкурировать с большими мальчиками и девочками, она не может конкурировать даже со средними авиакомпаниями. У вас пятнадцать самолетов, курсирующих короткими маршрутами между большими городами, такими как Нью-Йорк, Бостон, Филадельфия и Вашингтон. Ваши самолеты никогда не бывают полными, за исключением тех случаев, когда у другой авиакомпании какие-то проблемы.
Едва ли кто-то даже знает название вашей компании – Big East Airlines. Вы пытаетесь конкурировать за счет цен, но такие компании, как Southwest и JetBlue, побеждают вас. Вы пытаетесь брать удобством, но у компаний United, Delta и American больше самолетов, больше вариантов полета и всего остального, поэтому они побеждают вас. Вы стараетесь выехать, предлагая крутые дополнительные услуги, но Virgin America опередила вас в этом на милю. Вы пытаетесь соперничать с другими компаниями по всем трем пунктам, и вот тогда начинаются проблемы. Вы убиваетесь, пытаясь опередить конкурентов, играя по их правилам и прибегая к их уловкам.
Вы можете винить экономику или цены на топливо, как вам будет угодно, но дела у Big East Airlines идут все хуже. Так все и продолжается, пока вы не решаете вести свой бизнес по Методу Тыквы. Вы начинаете с оценочной таблицы, с заполнением которой у вас были проблемы, потому что на самом деле у вас немного постоянных клиентов. Тем не менее вы продолжаете и понимаете, что ваши худшие клиенты – это туристы, которые предъявляют неразумные требования во время полета: они хотят фильмы получше, новые наушники, больше закусок, но вашими услугами они пользуются лишь тогда, когда вы продаете билеты с пятидесятипроцентной скидкой или проводите какие-либо другие промоакции с ограниченным сроком действия.
Вы на самом деле – на самом деле – не хотите отказываться от кого бы то ни было из клиентов, потому что вы боретесь за пассажиров. Но вы хотите сохранить и развить свой бизнес, поэтому вы все-таки делаете это. От таких клиентов избавиться достаточно просто: как только заканчиваются специальные скидки, исчезают и эти «мертвые» клиенты. Вы выясняете, что ваши лучшие клиенты – это люди, которые покупают билеты за полчаса до отлета, которые, по иронии судьбы, пользуются вашими услугами лишь потому, что у них в последнюю минуту была назначена встреча, а во всех остальных компаниях все билеты были распроданы. Эти клиенты не являются для вас лояльными – большинство из них больше никогда не полетит вашими авиалиниями.
Однако вы можете назвать десять из них с целью заполучить список их пожеланий. Когда вы спрашиваете их: «Что мы могли бы улучшить?», они отвечают: «Ничего». Когда вы спрашиваете: «Что вас разочаровывает в нашей индустрии?», они говорят: «Ничего». Гм-м. Это будет немного сложнее, чем вы думали. Соображая на ходу, вы говорите: «Что вас расстраивает больше всего, когда вы путешествуете?» И вот здесь плотина прорывается. Неожиданно вы получаете целую кучу жалоб на то, как из-за дороги в аэропорт и многочисленных проверок в аэропорту на часовой перелет уходит полдня. Ваши лучшие клиенты, путешествующие в последнюю минуту, пользующиеся вашими услугами лишь тогда, когда нет других вариантов, – это сплошь руководители предприятий и профессионалы, живущие в пригородах крупных городов, и они теряют рабочее время, когда путешествуют. Они не могут работать на заднем сиденье такси. Они не могут работать за рулем по дороге в аэропорт. Они не могут работать стоя в безумно длинных очередях на паспортный контроль и досмотры.
Вы благодарите их за помощь и устраиваете мозговой штурм со своей командой. Каким образом вы можете использовать полученную информацию, чтобы перевернуть ситуацию на 180 градусов в пользу Big East Airlines? Вы задаете ряд действительно хороших вопросов, но лишь один из них верный: «Что если мы сократим время, которое требуется пассажиру на путь до самолета, вдвое или еще больше?» Вы предлагаете прекрасное решение – запустить автобусы, которые будут забирать пассажиров на разных остановках, автобусы, которые смогут ездить по специальной выделенной полосе на дороге. И, в отличие от других компаний, занимающихся автобусными перевозками в аэропорт, ваши автобусы будут доставлять клиентов прямо к регистрационной стойке Big East Airlines. А поскольку клиенты теряют драгоценное время из-за дороги в аэропорт, вы оснастите каждый свой автобус откидными столиками, электророзетками и Wi-Fi для ноутбуков.
Вы решаете озвучить эту идею нескольким клиентам, которые поделились с вами своими переживаниями, и им ваша мысль очень нравится, но этого недостаточно для того, чтобы они расстались со своими любимыми авиакомпаниями и стали постоянно пользоваться вашими услугами. Поэтому вы возвращаетесь в офис и пишете еще несколько важных пунктов. Во-первых, вы разрабатываете соглашение с местными церквями, находящимися рядом с остановками ваших автобусов. Соглашение позволяет вашим пассажирам парковать свои машины на их пустырях бесплатно с понедельника по пятницу (вы платите церквям, конечно). Затем за каждым автобусом вы закрепляете сотрудника, который регистрирует пассажиров на рейс уже при входе в автобус. Если у клиентов есть багаж, который должен пройти досмотр, вы проводите досмотр прямо на месте, складываете его в автобус и передаете своему носильщику, который по прибытии в аэропорт сам относит багаж на сканирование. Затем вы решаете сделать все возможное и создать специальную линию досмотра – только для пассажиров вашей авиакомпании. Вам придется заплатить за это, но это того стоит, ведь вы сможете осуществить мечты ваших лучших клиентов.
С вашим новым планом на руках вы опять идете к тем же клиентам и опять спрашиваете у них совета. Услышав: «Когда вы начнете применять эту новую систему?» – вы понимаете, что на верном пути. Осознавая, что развлечениям на самолетах других компаний ваши лучшие клиенты скорее предпочтут возможность быть суперпродуктивными, вы избавляетесь от фильмов и радио на борту, которых так жаждали ваши аннулированные клиенты и которыми они всегда были недовольны. Потом вы отказываетесь от детской еды. Теперь, когда вы избавились от расходов, связанных с нежеланными клиентами, вы можете пустить часть этих денег на бесплатный Wi-Fi в самолете, консьерж-услуги или прямые трансляции каналов CNN и MSNBC.
Перед тем как запустить в действие ваш новый модный сервис, вы решаете, что сейчас самое время выделиться из толпы и прекратить всякую конкуренцию с остальными авиакомпаниями. И вы переименовываете свою компанию. Теперь вы – Elite Commuter Express («Элитный пассажирский экспресс»), вы теперь даже не называете себя авиакомпанией. Ваша ниша – это люди бизнеса, которые не хотят тратить свое время на дорогу в аэропорт, и у вас есть ключ к этим услугам. Вы придумали их! Ваши лучшие клиенты, которые, возможно, пришли к вам потому, что застряли в такси и им ничего лучшего не оставалось, теперь хотят стать членами вашего VIP-клуба и начать бронировать билеты на ваши рейсы немедленно. Они идентифицируют себя с вашим новым названием, потому что они пассажиры . Они начинают рассказывать всем о вашем сервисе, и теперь большинство ваших самолетов задолго забронированы полностью. Вы начинаете вращаться в деловых кругах, размещая рекламу в журналах для предпринимателей, в The Wall Street Journal и в популярных блогах, посвященных бизнесу. Вы спонсируете благотворительные турниры по гольфу и теннису в пригородах, где живут ваши лучшие клиенты. Вы появляетесь на торговых выставках, нацеленных на предпринимателей. Затем вы запускаете программу «Выполнять сверх того, что было обещано», которая сражает ваших лучших клиентов (теперь они абсолютно счастливы) наповал. Вы заключаете договоры с различными фирмами, которые нацелены на руководителей компаний и пассажиров самолетов, и предлагаете им тестировать свои продукты на ваших бортах. Вы раздаете шумоподавляющие наушники, высококачественные ручки, мобильные телефоны – это какое-то Рождество на сумасшедшем шоу Опры Уинфри у вас в самолете.
Но при этом вы не раскрываете все карты сразу – пассажиры не знают, когда им предложат новый продукт, что означает, что ваши рейсы всегда полные. Вы и глазом не успели моргнуть, а Elite Commuter Express – первая в списках авиакомпания для руководителей и предпринимателей на Восточном побережье. Ваш сервис находится на такой высоте, что о нем часто пишут в прессе, поэтому вскоре вы получаете предложение расширить сферу вашей деятельности и открыть маршруты в Лос-Анджелес, Лас-Вегас и Сан-Франциско. (Хорошо, что вы сменили название на «Пассажирский элитный экспресс», ведь «Авиалинии Большого Востока» на Западное побережье просто не летают.) А что насчет ваших цен? Вы теперь диктуете самые высокие цены. Сократить время в пути вдвое и полностью устранить все неприятности, связанные с путешествием, – это стоит недешево. Догадаетесь, что дальше? Вам понадобится больше самолетов.
Это саммари ни в коем случае не может заменить полноценную книгу, оно просто как шпаргалка, если вам нужно освежить основные принципы Метода тыквы.
*Использование метода Тыквы для работы в вашей индустрии – Туризм, один из 11 методов, которые описаны в книге. Так же там есть еще много полезных историй успеха развития бизнеса в разных нишах.
Друзья, книга бомба! Хотела дать вам ссылку на покупку книги, но её оказалось не так то просто купить, нет ни в бумажном, ни в электронном виде, поэтому, если хотите прочитать, напишите мне в личку, я вам скину электронный экземпляр, который читала сама.