Все начальники делают это Брюс Тулган саммари

Все начальники делают это Брюс Тулган, пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера. Секрет эффективного менеджмента – это правильно налаженное общение с подчиненными.

На протяжении двадцати лет сотрудники компании RainmakerThinking, которая спе­ци­а­ли­зи­ру­ет­ся на ис­сле­до­ва­ни­ях и тренингах, задавали ру­ко­во­ди­те­лям один и тот же вопрос: “Какие ситуации в отношениях с под­чи­нен­ны­ми сопряжены для вас с наибольшими трудностями?”

Их ответы помогли выявить 27 типичных проблем, с которыми стал­ки­ва­ют­ся современные менеджеры. Разбору этих проблем посвящена эта книга, автором которой является глава компании RainmakerThinking Брюс Тулган.

Тулган не только описывает конкретные проблемы, но и предлагает различные методы и приемы для их решения. По мнению автора, успех в управ­лен­че­ской де­я­тель­но­сти в первую очередь зависит от регулярного, эф­фек­тив­но­го общения с под­чи­нен­ны­ми.

Оно является основой большинства пред­ло­жен­ных автором ре­ко­мен­да­ций. Книга написана доступным языком и хорошо струк­ту­ри­ро­ва­на.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

  • Почему так важно научиться кон­струк­тив­но­му общению с под­чи­нен­ны­ми;
  • Как преодолеть трудности со­вре­мен­но­го менеджмента.

Основные идеи

  • Подход к построению карьеры сегодня изменился. Поэтому очень сложно добиться от работников настоящей преданности компании.
  • Жизнь со­вре­мен­но­го ру­ко­во­ди­те­ля осложняют необ­хо­ди­мость осваивать новые технологии, огра­ни­чен­ность ресурсов, зна­чи­тель­ное ускорение темпов работы и гло­ба­ли­за­ция.
  • Из-за отсутствия правильно вы­стро­ен­но­го общения с под­чи­нен­ны­ми большинство ру­ко­во­ди­те­лей в основном занято пре­одо­ле­ни­ем кризисных ситуаций.
  • Регулярные, хорошо продуманные беседы с под­чи­нен­ны­ми – основа эф­фек­тив­но­го управления коллективом.
  • Стремитесь к тому, чтобы ваши подчиненные научились са­мо­управ­ле­нию.
  • Уделяйте пристальное внимание работе всех сотрудников – и тех, кто справляется со своими обя­зан­но­стя­ми плохо, и тех, кто де­мон­стри­ру­ет средние или отличные результаты.
  • Старайтесь оградить подчиненных от факторов неопре­де­лен­но­сти, таких как постоянные перемены или нехватка ресурсов.
  • Неосо­знан­ные недостатки в рутинной работе часто оказываются главным пре­пят­стви­ем для повышения эф­фек­тив­но­сти.
  • Если один сотрудник плохо относится к своей работе или компании, то это отношение вскоре может передаться всем остальным.
  • Лучшим сотрудникам надо давать больше свободы. Однако это не должно привести к снижению их показателей.

Краткое содержание Все начальники делают это Брюс Тулган

“Эпидемия недо­управ­ле­ния”

Очень часто основная причина плохого менеджмента, или “недо­управ­ле­ния”, заключается в недо­ста­точ­но эффективной и со­дер­жа­тель­ной ком­му­ни­ка­ции.

Те ру­ко­во­ди­те­ли, которые грешат “недо­управ­ле­ни­ем”, как правило, либо плохо готовятся к своим разговорам с под­чи­нен­ны­ми и проводят их спонтанно, либо говорят слишком сухо и как по учебнику.

Такие ру­ко­во­ди­те­ли обычно задают под­чи­нен­ны­ми стандартные вопросы: “Как у вас дела?”, “Все ли идет хорошо?”, “Нет ли проблем, которые нам нужно обсудить?” От таких жалких попыток завязать беседу толку мало.

Подобные формальные вопросы как бы уже под­ра­зу­ме­ва­ют ответы, которые хочет услышать ру­ко­во­ди­тель (“Скажите мне, что у вас все хорошо”).

При этом многие ру­ко­во­ди­те­ли жалуются, что у них очень много времени уходит на разрешение различных кризисных ситуаций. Но эти ситуации как раз и возникают из-за “недо­управ­ле­ния”, причиной которого является неумение правильно вести диалог с под­чи­нен­ны­ми.

Управлять людьми становится все сложнее. В этом, как это ни па­ра­док­саль­но, немалая вина тех­ни­че­ско­го прогресса. Темпы работы значительно возросли, и те задачи, на которые раньше выделялось несколько недель, сегодня приходится выполнять буквально за секунды.

Чтобы не отстать от конкурентов, компании постоянно вынуждены вносить изменения в свою работу – что-то мо­дер­ни­зи­ро­вать, ре­струк­ту­ри­зи­ро­вать, внедрять инновации. В результате этих постоянных перемен падает лояльность сотрудников.

Большинство из них уже не чувствуют прочной связи с компанией. Если им предложат более хлебное место, они уйдут не задумываясь. В гарантии ра­бо­то­да­те­лей уже никто не верит.

Карьера сегодня строится иначе: вместо того чтобы усердно карабкаться по карьерной лестнице, работники пред­по­чи­та­ют наполнить свои портфолио сви­де­тель­ства­ми об участии в различных звучных проектах.

До­пол­ни­тель­ные трудности управления коллективом связаны с гло­ба­ли­за­ци­ей: со­вре­мен­но­му ру­ко­во­ди­те­лю нередко приходится иметь дело с пред­ста­ви­те­ля­ми разных культур.

“Постоянно растет и будет расти спрос на персонал, способный работать быстрее, лучше и разумнее”.

Ру­ко­во­ди­те­ли часто тратят бесценное время впустую. Они посещают бесполезные совещания, пытаются реагировать на все подряд электронные письма (хотя большая часть из них является мусором), заводят с под­чи­нен­ны­ми бесполезные разговоры.

Кроме того, они постоянно отрывают членов своей команды от работы, чтобы обсудить какую-то неожиданно возникшую идею, и по той же причине позволяют отвлекать себя.

А ведь хорошо известно, что когда вы от­вле­ка­е­тесь, это в любом случае негативно скажется на результатах работы. Решить эти и другие проблемы должно помочь частое и эффективное общение с под­чи­нен­ны­ми – един­ствен­ный реальный инструмент лидера, основа эф­фек­тив­но­го управления коллективом.

“Если в отношениях менеджера с под­чи­нен­ны­ми что-то идет не так, почти всегда есть один общий негативный фактор – неструк­ту­ри­ро­ван­ное, бес­со­дер­жа­тель­ное, бес­си­стем­ное общение”.

Беседы один на один

Чтобы выстроить кон­струк­тив­ный, струк­ту­ри­ро­ван­ный и со­дер­жа­тель­ный диалог с под­чи­нен­ны­ми, начните проводить с ними регулярные личные беседы, посвященные обсуждению их должностных обя­зан­но­стей.

В ходе таких бесед ставьте перед со­труд­ни­ка­ми ясные цели, объясняйте принципы отчетности, требуйте повышения результатов, делитесь своим мнением об их работе и под­дер­жи­вай­те их начинания.

Заранее составьте список лиц, с которыми необходимо общаться (включая своего начальника) и продумайте, когда это лучше делать. По­ста­рай­тесь каждый день выкраивать час на личные беседы с тре­мя-че­тырь­мя со­труд­ни­ка­ми.

Проводите беседы в со­от­вет­ствии с четким, заранее продуманным планом. Для каждого сотрудника этот план должен быть ин­ди­ви­ду­аль­ным. Фиксируйте даты бесед и оценивайте, насколько удачно они проходят.

Личные беседы следует вести в официальном тоне. И вы, и подчиненный должны стоять, а не сидеть. Вначале напомните под­чи­нен­но­му о его проектах и приоритетах.

Задайте каждому сотруднику ряд вопросов: “Как идет работа? Что вы будете делать дальше? Каким образом вы будете это делать? Сколько времени это займет? Почему именно столько? Какая помощь может по­тре­бо­вать­ся от меня? Каков ваш план? Какие шаги вы собираетесь предпринять? Сколько времени уйдет на первый шаг, на второй, на остальные?” При последующих встречах задавайте такие обя­за­тель­ные вопросы: “Что было сделано?”, “Каким именно образом?”

“Ваша работа – га­ран­ти­ро­вать, что личное общение с каждым сотрудником ведется регулярно и по­сле­до­ва­тель­но на каждом этапе, каким бы трудным и неприятным оно ни было”.

Благодаря таким беседам вы всегда будете в курсе того, что происходит в вашем коллективе и вашей компании. Более того, они позволят вам заранее распознать приближение кризисных ситуаций и вовремя их предот­вра­тить.

“С самыми рас­то­чи­тель­ны­ми и бес­смыс­лен­ны­ми тратами времени мы стал­ки­ва­ем­ся на общих собраниях, поскольку в этом случае рас­хо­до­ва­ние самого ценного ресурса умножается на количество человек, принимающих участие в мероприятии”.

Ру­ко­во­ди­тель-но­ви­чок

Ме­не­дже­ры-но­вич­ки должны не только принять бразды правления и завоевать авторитет, но од­но­вре­мен­но еще и разобраться, кто есть кто.

Если не поставить себя правильно с самого начала, можно погубить свою дальнейшую карьеру. Но­во­ис­пе­чен­ным ру­ко­во­ди­те­лям приходится быстро обучаться очень многому, адап­ти­ро­вать­ся к новым условиям.

Если вы стали ру­ко­во­ди­те­лем в результате повышения, то новый статус сильно изменит ваши вза­и­мо­от­но­ше­ния с бывшими коллегами, которые теперь являются вашими под­чи­нен­ны­ми.

Некоторые ру­ко­во­ди­те­ли пытаются сохранить прежние вза­и­мо­от­но­ше­ния, убедить всех, что ничего не изменилось. Но так может про­дол­жать­ся до первого конфликта. Тогда вам, как ру­ко­во­ди­те­лю, придется принять решение, которое кого-то может разо­ча­ро­вать или даже разозлить.

Конечно же, не стоит сразу слишком явно де­мон­стри­ро­вать прежним коллегам свою власть, но нужно отдавать себе отчет в том, что ситуация изменилась и с этим связаны опре­де­лен­ные сложности.

“Большинству современных сотрудников надо сделать за день больше, чем они могут вместить в свой график, и после работы они, как правило, тоже хотят успеть гораздо больше, чем позволяет огра­ни­чен­ное свободное время”.

Если вы пришли в компанию со стороны, то вам придется не легче. Некоторые ваши подчиненные наверняка убеждены, что заменить вашего пред­ше­ствен­ни­ка не сможет никто.

Чтобы добиться успеха, по­ста­рай­тесь как можно больше узнать о каждом из членов вашего нового коллектива и об организации в целом. Выясните, что думают члены вашей команды.

Проведите с ними несколько мозговых штурмов, чтобы выяснить, что следует изменить в работе команды, что лучше оставить по-старому, каким образом следует расставить приоритеты.

“Никогда не берите на себя роль пси­хо­те­ра­пев­та”.

Задавайте новым подчиненным предельно конкретные вопросы. Внимательно наблюдайте за тем, как они работают. Попросите членов своей команды ис­поль­зо­вать инструменты контроля – составлять планы проектов, контрольные списки и вести журнал текущей работы.

Тщательно кон­тро­ли­руй­те работу своих подчиненных. Узнавайте у клиентов, поставщиков, других ру­ко­во­ди­те­лей, коллег мнение о работе ваших сотрудников. Но ин­те­ре­суй­тесь мнением сугубо об их работе, а не о них как личностях.

Обучение са­мо­управ­ле­нию

Помогите подчиненным научиться са­мо­сто­я­тель­но и эффективно выполнять свои рабочие обязанности. Для этого вам, возможно, придется поработать над устранением таких проблем, как опоздания, уход с работы раньше времени, за­тя­ги­ва­ю­щи­е­ся перерывы, постоянно нарушаемые сроки.

Подобное нельзя спускать с рук. Работникам, которые злостно нарушают правила компании, нужно выносить пре­ду­пре­жде­ния и принимать меры вплоть до увольнения, чтобы остальные поняли: вы не потерпите такого поведения.

“Вы пред­став­ля­е­те интересы своей команды. Именно от вас отныне зависит, будет ли у ее членов доступ к ресурсам, необходимым для эффективной работы”.

Помогите подчиненным научиться управлять своим временем, развить в себе ор­га­ни­зо­ван­ность, навыки меж­лич­ност­но­го вза­и­мо­дей­ствия, обучите их основам решения проблем.

В личной беседе задайте каждому под­чи­нен­но­му конкретные стандарты про­из­во­ди­тель­но­сти. Установите опре­де­лен­ные нормы поведения. Например, приучите своих подчиненных слушать больше, чем говорить, следить за своей манерой поведения, никого не перебивать во время бесед и совещаний.

“Пусть ваши подчиненные знают, что… де­мон­стри­руя неизменно высокую эф­фек­тив­ность, отличное качество работы и должное отношение к ней, они имеют пре­вос­ход­ный шанс расширить диапазон своей от­вет­ствен­но­сти и ослабить степень ин­ди­ви­ду­аль­но­го контроля с вашей стороны”.

Внедрите систему, с помощью которой члены вашей команды смогут са­мо­сто­я­тель­но ор­га­ни­зо­вы­вать и направлять свой рабочий процесс. Раз­ра­ба­ты­вая такую систему, опирайтесь на те принципы, которые уже успешно используют самые ор­га­ни­зо­ван­ные члены коллектива.

Следует воз­на­граж­дать тех, кто эффективно кон­тро­ли­ру­ет собственную де­я­тель­ность, и строго спрашивать с тех, кто не хочет этому учиться.

Управление эф­фек­тив­но­стью

Те, кто стремится к высоким достижениям (например спортсмены и музыканты), постоянно работают над улучшением своих результатов. Ваши подчиненные должны брать с них пример. Вы обязаны помогать членам своей команды развиваться и со­вер­шен­ство­вать свои про­фес­си­о­наль­ные навыки.

Типичная ошибка ру­ко­во­ди­те­ля – уделять повышенное внимание только тем, кто справляется хуже остальных. Тем, кто работает со средней эф­фек­тив­но­стью, тоже нужна ваша помощь. Да и лучшим сотрудникам не помешает внимание.

“…Са­мо­управ­ле­ние вовсе не означает «делайте, что хотите, когда, где и как хотите»”.

Пре­пят­стви­ем на пути повышения эф­фек­тив­но­сти может стать рутинная работа. Если операция выполняется уже в миллионный раз, то это вовсе не значит, что она выполняется правильно.

Допущенная однажды ошибка может стать частью операции. Ошибки могут допускаться и потому, что из-за мно­го­крат­но­го повторения операции внимание сотрудника при­туп­ля­ет­ся и он уже не со­сре­до­то­чи­ва­ет­ся на деталях должным образом.

В рутинной работе могут при­сут­ство­вать “белые пятна”, которые сотрудник не замечает. Кроме того, даже самые от­вет­ствен­ные члены команды могут выполнять такую работу спустя рукава – просто потому, что их эф­фек­тив­ность в данном случае никто особо не кон­тро­ли­ру­ет.

Беседуя с под­чи­нен­ны­ми один на один, ак­цен­ти­руй­те их внимание на том, что вы все причастны к общему делу, объясняйте, чего от них ждут, уста­нав­ли­вай­те показатели для оценки результатов и кон­тро­ли­руй­те любые, даже самые привычные, действия работников.

“Эффективное де­ле­ги­ро­ва­ние полномочий – по сути, синоним обучения сотрудников ос­но­во­по­ла­га­ю­щим принципам пла­ни­ро­ва­ния”.

Управление отношением к делу

Отношение к делу – это публичное выражение того, что чувствуют по отношению к своей работе ваши подчиненные. Оно может проявляться по-разному: в словах, манере, тоне, жестах. Обычно ру­ко­во­ди­те­ли не уделяют должного внимания отношению своих подчиненных к делу.

Им кажется, что это нечто сугубо личное. Однако если иг­но­ри­ро­вать негативное отношение одного сотрудника, оно может рас­про­стра­нить­ся на других членов коллектива.

Одна из главных задач ру­ко­во­ди­те­ля – поощрять позитивное отношение, которое ведет к повышению эф­фек­тив­но­сти, и устранять негативное, которое ведет к прямо про­ти­во­по­лож­но­му результату.

Негативное отношение необходимо отслеживать, оценивать и брать на заметку. Не бойтесь открыто обсуждать с людьми их отношение к делу.

Если вас не устраивает отношение сотрудника, то, высказывая ему замечания по этому поводу, никогда не переходите на его личность.

Говорите только о поведении сотрудника, а не о его чувствах. Те, кто настроен позитивно, достойны воз­на­граж­де­ния, а с теми, кто не хочет меняться в лучшую сторону, стоит расстаться.

“Возможно, самое главное, что вы можете сделать для развития у подчиненных продвинутых навыков решения проблем, – это научить их тщательно ана­ли­зи­ро­вать собственный рабочий опыт”.

Управление “су­пер­звез­да­ми”

Один выдающийся работник может оказаться гораздо ценнее, чем три заурядных. Лучшие из лучших заслуживают особого внимания и уважения.

Чтобы удержать лучших работников, вы должны ин­ве­сти­ро­вать в них деньги, время и силы. Давайте им поручения более сложного уровня, чтобы им было интересно их выполнять. Предо­ставь­те им возможности для обучения.

Назначьте им высокую зарплату, со­от­вет­ству­ю­щую их спо­соб­но­стям и достижениям. Не стоит загонять “суперзвезд” в рамки строгого рабочего расписания. Дайте им некоторую свободу и обеспечьте особые условия работы.

Однако внимательно следите за тем, чтобы они продолжали хорошо справляться со своими обя­зан­но­стя­ми.

“Большинство ру­ко­во­ди­те­лей тратят большую часть управ­лен­че­ско­го времени на настойчивое и ста­ра­тель­ное обучение и пе­ре­обу­че­ние наименее про­дук­тив­ных подчиненных, всячески стараясь повысить их эф­фек­тив­ность”.

Управление в ситуациях, которые ру­ко­во­ди­тель не кон­тро­ли­ру­ет

Вам нередко придется выслушивать от подчиненных вполне понятные жалобы на то, что они выбиваются из сил, стараясь работать хорошо и преодолевая раз­но­об­раз­ные препятствия внешнего характера.

Чаще всего жалуются на постоянные изменения должностных обя­зан­но­стей и условий работы, а также нехватку ресурсов, ин­стру­мен­тов, информации, без которых выполнить по­став­лен­ные задачи попросту невозможно.

Нередко жалуются на простои по вине других под­раз­де­ле­ний или рабочих групп, несо­гла­со­ван­ность поручений от разных начальников, что приводит к несо­блю­де­нию сроков.

Вы не можете кон­тро­ли­ро­вать многие внешние факторы. Поэтому со­сре­до­точь­тесь на том, что дей­стви­тель­но можете кон­тро­ли­ро­вать и менять. Оградите своих подчиненных от факторов неопре­де­лен­но­сти разного рода, таких как постоянные перемены или недо­ста­точ­ное количество ресурсов.

Однако не отдавайте этому все силы и время, иначе вы станете недоступны для членов своей команды. Продолжайте проводить с ними пер­со­наль­ные беседы, чтобы сохранить тесный контакт и контроль над их планами и методами работы.

“Без регулярного общения с глазу на глаз с членами команды вы лишаете себя возможности потребовать от каждого большей за­ин­те­ре­со­ван­но­сти и правильного отношения к работе”.

“Пе­ре­за­груз­ка” менеджмента

Менять стиль управления непросто, но это может дать зна­чи­тель­ные пре­иму­ще­ства. Например, в результате появится возможность уста­нав­ли­вать новые правила работы с под­чи­нен­ны­ми. Можно им прямо сказать: “С этого момента мы работаем так-то и так-то”.

Приступив к пре­об­ра­зо­ва­ни­ям, по­сле­до­ва­тель­но внедряйте новый подход. Вводя какое-либо новшество в управлении, каждый раз себя спрашивайте:

“Кого из работников нужно кон­тро­ли­ро­вать более тщательно, чем раньше? Кому нужно помочь с развитием навыков са­мо­управ­ле­ния? От кого нужно добиться повышения про­из­во­ди­тель­но­сти? Кто относится к делу недо­ста­точ­но позитивно? Кому нужно помочь в со­вер­шен­ство­ва­нии про­фес­си­о­наль­ных навыков? Кого пора уволить?”

Как остаться лидером

Чтобы быть хорошим менеджером, мало просто выполнять со­от­вет­ству­ю­щие действия. Под­дер­жи­вай­те регулярное личное общение с под­чи­нен­ны­ми. Требуйте, чтобы работники от­чи­ты­ва­лись перед вами и устно и письменно о своих успехах и результатах.

Внедрить такой интенсивный метод управления будет непросто. Вам придется вложить в это всю свою энергию и убеж­ден­ность. Не позволяйте трудностям отбросить вас назад – к неэф­фек­тив­но­му вза­и­мо­дей­ствию с под­чи­нен­ны­ми и “недо­управ­ле­нию”, при котором вы руководили “на автопилоте”.

Не сдаваться – вот главный секрет решения всех проблем, с которыми стал­ки­ва­ют­ся ру­ко­во­ди­те­ли.

Все начальники делают это Брюс Тулган, приобрести книгу