Все начальники делают это Брюс Тулган, пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера. Секрет эффективного менеджмента – это правильно налаженное общение с подчиненными.
На протяжении двадцати лет сотрудники компании RainmakerThinking, которая специализируется на исследованиях и тренингах, задавали руководителям один и тот же вопрос: “Какие ситуации в отношениях с подчиненными сопряжены для вас с наибольшими трудностями?”
Их ответы помогли выявить 27 типичных проблем, с которыми сталкиваются современные менеджеры. Разбору этих проблем посвящена эта книга, автором которой является глава компании RainmakerThinking Брюс Тулган.
Тулган не только описывает конкретные проблемы, но и предлагает различные методы и приемы для их решения. По мнению автора, успех в управленческой деятельности в первую очередь зависит от регулярного, эффективного общения с подчиненными.
Оно является основой большинства предложенных автором рекомендаций. Книга написана доступным языком и хорошо структурирована.
Из краткого содержания книги вы узнаете:
- Почему так важно научиться конструктивному общению с подчиненными;
- Как преодолеть трудности современного менеджмента.
Основные идеи
- Подход к построению карьеры сегодня изменился. Поэтому очень сложно добиться от работников настоящей преданности компании.
- Жизнь современного руководителя осложняют необходимость осваивать новые технологии, ограниченность ресурсов, значительное ускорение темпов работы и глобализация.
- Из-за отсутствия правильно выстроенного общения с подчиненными большинство руководителей в основном занято преодолением кризисных ситуаций.
- Регулярные, хорошо продуманные беседы с подчиненными – основа эффективного управления коллективом.
- Стремитесь к тому, чтобы ваши подчиненные научились самоуправлению.
- Уделяйте пристальное внимание работе всех сотрудников – и тех, кто справляется со своими обязанностями плохо, и тех, кто демонстрирует средние или отличные результаты.
- Старайтесь оградить подчиненных от факторов неопределенности, таких как постоянные перемены или нехватка ресурсов.
- Неосознанные недостатки в рутинной работе часто оказываются главным препятствием для повышения эффективности.
- Если один сотрудник плохо относится к своей работе или компании, то это отношение вскоре может передаться всем остальным.
- Лучшим сотрудникам надо давать больше свободы. Однако это не должно привести к снижению их показателей.
Краткое содержание Все начальники делают это Брюс Тулган
“Эпидемия недоуправления”
Очень часто основная причина плохого менеджмента, или “недоуправления”, заключается в недостаточно эффективной и содержательной коммуникации.
Те руководители, которые грешат “недоуправлением”, как правило, либо плохо готовятся к своим разговорам с подчиненными и проводят их спонтанно, либо говорят слишком сухо и как по учебнику.
Такие руководители обычно задают подчиненными стандартные вопросы: “Как у вас дела?”, “Все ли идет хорошо?”, “Нет ли проблем, которые нам нужно обсудить?” От таких жалких попыток завязать беседу толку мало.
Подобные формальные вопросы как бы уже подразумевают ответы, которые хочет услышать руководитель (“Скажите мне, что у вас все хорошо”).
При этом многие руководители жалуются, что у них очень много времени уходит на разрешение различных кризисных ситуаций. Но эти ситуации как раз и возникают из-за “недоуправления”, причиной которого является неумение правильно вести диалог с подчиненными.
Управлять людьми становится все сложнее. В этом, как это ни парадоксально, немалая вина технического прогресса. Темпы работы значительно возросли, и те задачи, на которые раньше выделялось несколько недель, сегодня приходится выполнять буквально за секунды.
Чтобы не отстать от конкурентов, компании постоянно вынуждены вносить изменения в свою работу – что-то модернизировать, реструктуризировать, внедрять инновации. В результате этих постоянных перемен падает лояльность сотрудников.
Большинство из них уже не чувствуют прочной связи с компанией. Если им предложат более хлебное место, они уйдут не задумываясь. В гарантии работодателей уже никто не верит.
Карьера сегодня строится иначе: вместо того чтобы усердно карабкаться по карьерной лестнице, работники предпочитают наполнить свои портфолио свидетельствами об участии в различных звучных проектах.
Дополнительные трудности управления коллективом связаны с глобализацией: современному руководителю нередко приходится иметь дело с представителями разных культур.
“Постоянно растет и будет расти спрос на персонал, способный работать быстрее, лучше и разумнее”.
Руководители часто тратят бесценное время впустую. Они посещают бесполезные совещания, пытаются реагировать на все подряд электронные письма (хотя большая часть из них является мусором), заводят с подчиненными бесполезные разговоры.
Кроме того, они постоянно отрывают членов своей команды от работы, чтобы обсудить какую-то неожиданно возникшую идею, и по той же причине позволяют отвлекать себя.
А ведь хорошо известно, что когда вы отвлекаетесь, это в любом случае негативно скажется на результатах работы. Решить эти и другие проблемы должно помочь частое и эффективное общение с подчиненными – единственный реальный инструмент лидера, основа эффективного управления коллективом.
“Если в отношениях менеджера с подчиненными что-то идет не так, почти всегда есть один общий негативный фактор – неструктурированное, бессодержательное, бессистемное общение”.
Беседы один на один
Чтобы выстроить конструктивный, структурированный и содержательный диалог с подчиненными, начните проводить с ними регулярные личные беседы, посвященные обсуждению их должностных обязанностей.
В ходе таких бесед ставьте перед сотрудниками ясные цели, объясняйте принципы отчетности, требуйте повышения результатов, делитесь своим мнением об их работе и поддерживайте их начинания.
Заранее составьте список лиц, с которыми необходимо общаться (включая своего начальника) и продумайте, когда это лучше делать. Постарайтесь каждый день выкраивать час на личные беседы с тремя-четырьмя сотрудниками.
Проводите беседы в соответствии с четким, заранее продуманным планом. Для каждого сотрудника этот план должен быть индивидуальным. Фиксируйте даты бесед и оценивайте, насколько удачно они проходят.
Личные беседы следует вести в официальном тоне. И вы, и подчиненный должны стоять, а не сидеть. Вначале напомните подчиненному о его проектах и приоритетах.
Задайте каждому сотруднику ряд вопросов: “Как идет работа? Что вы будете делать дальше? Каким образом вы будете это делать? Сколько времени это займет? Почему именно столько? Какая помощь может потребоваться от меня? Каков ваш план? Какие шаги вы собираетесь предпринять? Сколько времени уйдет на первый шаг, на второй, на остальные?” При последующих встречах задавайте такие обязательные вопросы: “Что было сделано?”, “Каким именно образом?”
“Ваша работа – гарантировать, что личное общение с каждым сотрудником ведется регулярно и последовательно на каждом этапе, каким бы трудным и неприятным оно ни было”.
Благодаря таким беседам вы всегда будете в курсе того, что происходит в вашем коллективе и вашей компании. Более того, они позволят вам заранее распознать приближение кризисных ситуаций и вовремя их предотвратить.
“С самыми расточительными и бессмысленными тратами времени мы сталкиваемся на общих собраниях, поскольку в этом случае расходование самого ценного ресурса умножается на количество человек, принимающих участие в мероприятии”.
Подборка книги Брюса Тулгана в МИФе
Руководитель-новичок
Менеджеры-новички должны не только принять бразды правления и завоевать авторитет, но одновременно еще и разобраться, кто есть кто.
Если не поставить себя правильно с самого начала, можно погубить свою дальнейшую карьеру. Новоиспеченным руководителям приходится быстро обучаться очень многому, адаптироваться к новым условиям.
Если вы стали руководителем в результате повышения, то новый статус сильно изменит ваши взаимоотношения с бывшими коллегами, которые теперь являются вашими подчиненными.
Некоторые руководители пытаются сохранить прежние взаимоотношения, убедить всех, что ничего не изменилось. Но так может продолжаться до первого конфликта. Тогда вам, как руководителю, придется принять решение, которое кого-то может разочаровать или даже разозлить.
Конечно же, не стоит сразу слишком явно демонстрировать прежним коллегам свою власть, но нужно отдавать себе отчет в том, что ситуация изменилась и с этим связаны определенные сложности.
“Большинству современных сотрудников надо сделать за день больше, чем они могут вместить в свой график, и после работы они, как правило, тоже хотят успеть гораздо больше, чем позволяет ограниченное свободное время”.
Если вы пришли в компанию со стороны, то вам придется не легче. Некоторые ваши подчиненные наверняка убеждены, что заменить вашего предшественника не сможет никто.
Чтобы добиться успеха, постарайтесь как можно больше узнать о каждом из членов вашего нового коллектива и об организации в целом. Выясните, что думают члены вашей команды.
Проведите с ними несколько мозговых штурмов, чтобы выяснить, что следует изменить в работе команды, что лучше оставить по-старому, каким образом следует расставить приоритеты.
“Никогда не берите на себя роль психотерапевта”.
Задавайте новым подчиненным предельно конкретные вопросы. Внимательно наблюдайте за тем, как они работают. Попросите членов своей команды использовать инструменты контроля – составлять планы проектов, контрольные списки и вести журнал текущей работы.
Тщательно контролируйте работу своих подчиненных. Узнавайте у клиентов, поставщиков, других руководителей, коллег мнение о работе ваших сотрудников. Но интересуйтесь мнением сугубо об их работе, а не о них как личностях.
Обучение самоуправлению
Помогите подчиненным научиться самостоятельно и эффективно выполнять свои рабочие обязанности. Для этого вам, возможно, придется поработать над устранением таких проблем, как опоздания, уход с работы раньше времени, затягивающиеся перерывы, постоянно нарушаемые сроки.
Подобное нельзя спускать с рук. Работникам, которые злостно нарушают правила компании, нужно выносить предупреждения и принимать меры вплоть до увольнения, чтобы остальные поняли: вы не потерпите такого поведения.
“Вы представляете интересы своей команды. Именно от вас отныне зависит, будет ли у ее членов доступ к ресурсам, необходимым для эффективной работы”.
Помогите подчиненным научиться управлять своим временем, развить в себе организованность, навыки межличностного взаимодействия, обучите их основам решения проблем.
В личной беседе задайте каждому подчиненному конкретные стандарты производительности. Установите определенные нормы поведения. Например, приучите своих подчиненных слушать больше, чем говорить, следить за своей манерой поведения, никого не перебивать во время бесед и совещаний.
“Пусть ваши подчиненные знают, что… демонстрируя неизменно высокую эффективность, отличное качество работы и должное отношение к ней, они имеют превосходный шанс расширить диапазон своей ответственности и ослабить степень индивидуального контроля с вашей стороны”.
Внедрите систему, с помощью которой члены вашей команды смогут самостоятельно организовывать и направлять свой рабочий процесс. Разрабатывая такую систему, опирайтесь на те принципы, которые уже успешно используют самые организованные члены коллектива.
Следует вознаграждать тех, кто эффективно контролирует собственную деятельность, и строго спрашивать с тех, кто не хочет этому учиться.
Управление эффективностью
Те, кто стремится к высоким достижениям (например спортсмены и музыканты), постоянно работают над улучшением своих результатов. Ваши подчиненные должны брать с них пример. Вы обязаны помогать членам своей команды развиваться и совершенствовать свои профессиональные навыки.
Типичная ошибка руководителя – уделять повышенное внимание только тем, кто справляется хуже остальных. Тем, кто работает со средней эффективностью, тоже нужна ваша помощь. Да и лучшим сотрудникам не помешает внимание.
“…Самоуправление вовсе не означает «делайте, что хотите, когда, где и как хотите»”.
Препятствием на пути повышения эффективности может стать рутинная работа. Если операция выполняется уже в миллионный раз, то это вовсе не значит, что она выполняется правильно.
Допущенная однажды ошибка может стать частью операции. Ошибки могут допускаться и потому, что из-за многократного повторения операции внимание сотрудника притупляется и он уже не сосредоточивается на деталях должным образом.
В рутинной работе могут присутствовать “белые пятна”, которые сотрудник не замечает. Кроме того, даже самые ответственные члены команды могут выполнять такую работу спустя рукава – просто потому, что их эффективность в данном случае никто особо не контролирует.
Беседуя с подчиненными один на один, акцентируйте их внимание на том, что вы все причастны к общему делу, объясняйте, чего от них ждут, устанавливайте показатели для оценки результатов и контролируйте любые, даже самые привычные, действия работников.
“Эффективное делегирование полномочий – по сути, синоним обучения сотрудников основополагающим принципам планирования”.
Управление отношением к делу
Отношение к делу – это публичное выражение того, что чувствуют по отношению к своей работе ваши подчиненные. Оно может проявляться по-разному: в словах, манере, тоне, жестах. Обычно руководители не уделяют должного внимания отношению своих подчиненных к делу.
Им кажется, что это нечто сугубо личное. Однако если игнорировать негативное отношение одного сотрудника, оно может распространиться на других членов коллектива.
Одна из главных задач руководителя – поощрять позитивное отношение, которое ведет к повышению эффективности, и устранять негативное, которое ведет к прямо противоположному результату.
Негативное отношение необходимо отслеживать, оценивать и брать на заметку. Не бойтесь открыто обсуждать с людьми их отношение к делу.
Если вас не устраивает отношение сотрудника, то, высказывая ему замечания по этому поводу, никогда не переходите на его личность.
Говорите только о поведении сотрудника, а не о его чувствах. Те, кто настроен позитивно, достойны вознаграждения, а с теми, кто не хочет меняться в лучшую сторону, стоит расстаться.
“Возможно, самое главное, что вы можете сделать для развития у подчиненных продвинутых навыков решения проблем, – это научить их тщательно анализировать собственный рабочий опыт”.
Управление “суперзвездами”
Один выдающийся работник может оказаться гораздо ценнее, чем три заурядных. Лучшие из лучших заслуживают особого внимания и уважения.
Чтобы удержать лучших работников, вы должны инвестировать в них деньги, время и силы. Давайте им поручения более сложного уровня, чтобы им было интересно их выполнять. Предоставьте им возможности для обучения.
Назначьте им высокую зарплату, соответствующую их способностям и достижениям. Не стоит загонять “суперзвезд” в рамки строгого рабочего расписания. Дайте им некоторую свободу и обеспечьте особые условия работы.
Однако внимательно следите за тем, чтобы они продолжали хорошо справляться со своими обязанностями.
“Большинство руководителей тратят большую часть управленческого времени на настойчивое и старательное обучение и переобучение наименее продуктивных подчиненных, всячески стараясь повысить их эффективность”.
Управление в ситуациях, которые руководитель не контролирует
Вам нередко придется выслушивать от подчиненных вполне понятные жалобы на то, что они выбиваются из сил, стараясь работать хорошо и преодолевая разнообразные препятствия внешнего характера.
Чаще всего жалуются на постоянные изменения должностных обязанностей и условий работы, а также нехватку ресурсов, инструментов, информации, без которых выполнить поставленные задачи попросту невозможно.
Нередко жалуются на простои по вине других подразделений или рабочих групп, несогласованность поручений от разных начальников, что приводит к несоблюдению сроков.
Вы не можете контролировать многие внешние факторы. Поэтому сосредоточьтесь на том, что действительно можете контролировать и менять. Оградите своих подчиненных от факторов неопределенности разного рода, таких как постоянные перемены или недостаточное количество ресурсов.
Однако не отдавайте этому все силы и время, иначе вы станете недоступны для членов своей команды. Продолжайте проводить с ними персональные беседы, чтобы сохранить тесный контакт и контроль над их планами и методами работы.
“Без регулярного общения с глазу на глаз с членами команды вы лишаете себя возможности потребовать от каждого большей заинтересованности и правильного отношения к работе”.
“Перезагрузка” менеджмента
Менять стиль управления непросто, но это может дать значительные преимущества. Например, в результате появится возможность устанавливать новые правила работы с подчиненными. Можно им прямо сказать: “С этого момента мы работаем так-то и так-то”.
Приступив к преобразованиям, последовательно внедряйте новый подход. Вводя какое-либо новшество в управлении, каждый раз себя спрашивайте:
“Кого из работников нужно контролировать более тщательно, чем раньше? Кому нужно помочь с развитием навыков самоуправления? От кого нужно добиться повышения производительности? Кто относится к делу недостаточно позитивно? Кому нужно помочь в совершенствовании профессиональных навыков? Кого пора уволить?”
Как остаться лидером
Чтобы быть хорошим менеджером, мало просто выполнять соответствующие действия. Поддерживайте регулярное личное общение с подчиненными. Требуйте, чтобы работники отчитывались перед вами и устно и письменно о своих успехах и результатах.
Внедрить такой интенсивный метод управления будет непросто. Вам придется вложить в это всю свою энергию и убежденность. Не позволяйте трудностям отбросить вас назад – к неэффективному взаимодействию с подчиненными и “недоуправлению”, при котором вы руководили “на автопилоте”.
Не сдаваться – вот главный секрет решения всех проблем, с которыми сталкиваются руководители.