Договориться можно обо всем Гэвин Кеннеди саммари

Из книги Договориться можно обо всем Гэвин Кеннеди, вы узнаете как добиваться максимума в любых переговорах, откроются секреты мастерства для тех, кто боится переговоров и всегда идет на уступки.

Любые переговоры по своей сути являются торгом, даже если в них не фигурируют деньги: вы предлагаете что-то свое, а взамен хотите получить что-то чужое.

В своей книге признанный специалист по переговорам Гэвин Кеннеди учит торговаться правильно, то есть с мак­си­маль­ной выгодой. Он не предлагает агрессивных методов, а наоборот, рас­ска­зы­ва­ет, как им про­ти­во­сто­ять.

Автор утверждает, что до­го­во­рить­ся можно обо всем, и объясняет, как это сделать. Оказывается, все не так уж сложно! Кеннеди не поскупился на яркие и живые примеры, поэтому книга читается крайне легко.

Кроме того, в ней приведены несколько сценариев для переговоров, а в начале каждой главы даны тесты для оценки своих пе­ре­го­вор­ных спо­соб­но­стей.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

• Почему стоит торговаться всегда и везде;
• Как защитить свою цену от понижения;
• Как сбить чужую цену;
• Каким образом про­ти­во­сто­ять жестким пе­ре­го­вор­щи­кам.

Основные идеи

• В детстве каждый из нас был самым лучшим в мире пе­ре­го­вор­щи­ком.
• По своему поведению все пе­ре­го­вор­щи­ки делятся на четыре категории: Ослы, Овцы, Лисы, Совы.
• Фик­си­ро­ван­ных цен не существует как таковых, поэтому любую цену можно подвергнуть сомнению.
• Доб­ро­воль­ные уступки ведут к ослаблению позиции и дальнейшим уступкам.
• Шокировать первым пред­ло­же­ни­ем – хороший способ сбить цену, но шоковое предложение необходимо хорошо ар­гу­мен­ти­ро­вать.
• Изменив пакет предложений, можно защитить свою цену и избежать тупика в переговорах.
• Пе­ре­го­вор­ная сила у того, кто верит в то, что она на его стороне.
• Самый верный способ про­ти­во­сто­ять жесткому пе­ре­го­вор­щи­ку – убедить себя в том, что его поведение никак не влияет на конечный результат.
• При подготовке контракта самый важный вопрос: “А что если?”
• Угрозы на переговорах не страшны тому, кто не зависит от един­ствен­но­го источника – продавца, покупателя или поставщика.

Краткое содержание Договориться можно обо всем Гэвин Кеннеди

Как самые лучшие пе­ре­го­вор­щи­ки становятся Ослами и Овцами

Мы все когда-то были отличными пе­ре­го­вор­щи­ка­ми… потому что были детьми. Дети безжалостны, не склонны к рефлексии, не знают слова “компромисс”, прекрасно видят слабые стороны родителей и умеют ими поль­зо­вать­ся.

Они выставляют крайне завышенные требования и убеждены, что родители всегда могут прямо здесь и сейчас дать им то, чего они хотят. Так и происходит, что еще больше укрепляет уверенность детей в пра­виль­но­сти выбранной тактики.

Все меняется, когда ребенок становится подростком. Теперь ему приходится вести переговоры со сверст­ни­ка­ми, которые вовсе не отличаются ро­ди­тель­ской по­дат­ли­во­стью.

Сталкиваясь с со­про­тив­ле­ни­ем, подросток начинает терять “детские” пе­ре­го­вор­ные качества. Он учится вести переговоры с самим собой – взвешивать шансы, прикидывать ход событий, он открывает для себя мир компромисса.

Взрослых пе­ре­го­вор­щи­ков в зависимости от их поведения можно разделить на четыре типа:

• Ослы.Твердо при­дер­жи­ва­ют­ся своих принципов, отличаются склонностью к “непро­ду­ман­но­му, пред­ска­зу­е­мо­му и упрямому со­про­тив­ле­нию”. Добиваются немногого.
• Овцы.Идут туда, куда их ведут. Боятся расстроить или разозлить оппонента, радуются малому и пред­по­чи­та­ют капитуляцию битве.
• Лисы.Отличаются изрядной долей прагматизма и из­во­рот­ли­во­сти. Хорошо понимают, что происходит. Легко “съедают” Ослов и Овец.
• Совы.Видят далеко вперед, способны предугадать ход событий, стараются выстроить прочные отношения с другой стороной.

Торгуйтесь всегда

Переговоры – это не со­рев­но­ва­ние, их целью является не победа над противником, а достижение цели. Важно найти баланс между тем, что есть у вас и что нужно другой стороне: купить (или продать) товар на максимально выгодных для вас и устра­и­ва­ю­щих другую сторону условиях.

В нахождении этого баланса и заключается искусство пе­ре­го­вор­щи­ка. Самое худшее, что может пе­ре­го­вор­щик сделать другому пе­ре­го­вор­щи­ку и самому себе, – принять первое же предложение.

Заключенная таким образом сделка никому не принесет удо­вле­тво­ре­ния. Продавцу вскоре начнет казаться, что он продешевил (уж слишком быстро согласился покупатель), а покупателю, что он заплатил слишком много (уж слишком быстро согласился продавец).

Чтобы сделка принесла удо­вле­тво­ре­ние, необходимо вести переговоры, необходимо торговаться.

“…Так называемого «искусства сложных переговоров» просто не существует. Есть лишь постоянное прак­ти­че­ское приложение ваших базисных знаний и умений ко все более сложным ситуациям”.

Торговаться имеет смысл даже в случае твердо уста­нов­лен­ной, фик­си­ро­ван­ной цены. На самом деле таких цен просто не существует. До­ка­за­тель­ство тому – распродажи, регулярно устра­и­ва­е­мые розничными магазинами.

Существует множество способов подвергнуть сомнению и сбить фик­си­ро­ван­ную цену. Например, можно узнать, какая скидка полагается при условии отказа от гарантии или при условии связанной покупки (стол и стулья к нему), при 100%-ной предоплате.

“Ваша цель не выиграть, а добиться успеха. И в этом случае вы не можете проиграть, как не могут проиграть и они”.

Уступить? Только после вас

Многие пе­ре­го­вор­щи­ки уверены, что мелкие доб­ро­воль­ные уступки помогут им ослабить или расположить к себе другую сторону. Это заблуждение.

Оппонент (обозначение условное, правильнее вос­при­ни­мать другую сторону не как противников, а как партнеров по переговорам) может усмотреть в уступках вовсе не добрую волю, а слабость.

Зачем же ему отвечать взаимностью? Он и так получает то, чего хочет. Что касается соображения “Мелкие уступки помогают сдвинуть переговоры с мертвой точки”, то в реальности сдвигается лишь позиция уступающего.

А другая сторона получает хорошую возможность сдвинуть ее дальше и дальше. Кроме того, следует помнить: то, что вы считаете мелочью, для другой стороны может иметь значительно бόльшую ценность.

“Как только об­ру­ши­ва­ют­ся цены, за ними следует и все остальное! Потому-то так важно удерживать вашу цену до последнего”.

Если при­вер­жен­цем доб­ро­воль­ных уступок является другая сторона, вы их делать вовсе не обязаны. “Ничего задаром” – самое главное правило переговоров. А если все-таки приходится делать шаг навстречу, то следите за тем, чтобы другая сторона тоже его совершила, и желательно пошире.

Никто не спешит шагать навстречу? В таком случае избежать тупика поможет самое полезное слово пе­ре­го­вор­щи­ка – “если”. С него следует начинать любые предложения и вынужденные уступки: “Если вы немного скинете, то я куплю прямо сейчас”, “Если оплатите доставку, мы возьмем большую партию”.

Для другой стороны это не выглядит жестким требованием скинуть цену или оплатить доставку, а вы, благодаря слову “если”, четко следуете принципу “ничего задаром”. Обязательно дождитесь ответной реакции. Ни в коем случае не смягчайте условия только потому, что другая сторона молчит.

“Принятое с ходу предложение – без усилий, без торговли – подрывает их [пе­ре­го­вор­щи­ков] веру в совершенную сделку и в самих себя”.

“Цена за единицу” – один из излюбленных трюков покупателей. Сбросьте с каждой бутылки газировки один цент, предлагают они, это сущий пустяк, вы ничего не потеряете.

Чтобы не поддаться на этот трюк, помножьте один цент на количество бутылок, которые вы собираетесь продать. Итак, на какую сумму вам предлагают уменьшить доход?

“В переговорах будь Скруджем, а не святым Франциском Ассизским… Потому что в переговорах щедрость, увы, не за­ра­зи­тель­на”.

Сбивайте цену. Защищайте цену

Один из проверенных способов сбить цену – это ошарашить первым же пред­ло­же­ни­ем. Если вы продаете, то заявите невероятно высокую цену, если покупаете, то невероятно низкую.

Такой шоковый подход, жесткий старт позволяет создать очень широкое поле для торга. Вдобавок он вынуждает другую сторону усомниться в своих пер­во­на­чаль­ных ценовых ожиданиях и, возможно, их пе­ре­смот­реть. Однако ваше предложение должно быть ре­а­ли­стич­ным, иначе старт будет не шоковым, а глупым.

Вряд ли стоит начинать торг за Эм­пайр-стейт-бил­динг с 200 долларов. От глупого жесткий старт отличается наличием ар­гу­мен­ти­ро­ван­но­го обоснования вашей позиции, вызывающего доверие другой стороны (ори­ен­ти­ро­вать­ся следует именно на нее, а не на каких-то независимых экспертов).

Например, шотландец продает американцу кол­лек­ци­он­ный автомобиль. Шотландец уверен, что у жителя США денег куры не клюют – он же живет в самой богатой стране мира. Поэтому покупателю не стоит ар­гу­мен­ти­ро­вать свое низкое ценовое предложение скромными доходами.

Он может обосновать его тем, что ему придется пе­ре­прав­лять машину на другой континент, а это очень дорого.

“Если вы уступаете, когда я давлю на вас, то для меня имеет смысл продолжать давить до тех пор, пока я не увижу, что дальше я вас уже не сдвину”.

Покупателю научиться жестко стартовать поможет “метод Матушки Хаббард”. Как поется в английской песенке, Матушка Хаббард собралась накормить свою собачонку, даже открыла буфет, но тот оказался пуст.

Иными словами, требуется убедить продавца в своем твердом намерении купить его товар, а затем столь же убедительно объяснить, что вы не можете заплатить заявленную цену. Допустим, вы закупаете оргтехнику для офиса.

Попросите устроить презентацию, несколько раз встретьтесь с продавцом, заставьте его потирать руки в пред­вку­ше­нии сделки. Затем сообщите, что ваше начальство, увы, выделяет меньшую сумму, чем за­пра­ши­ва­е­мая. Скорее всего, продавец сделает скидку.

Главное – твердо стоять на своей цене. Подсластить пилюлю можно, сообщив, что в дальнейшем вы планируете закупать оргтехнику для другого офиса компании.

“Жестких пе­ре­го­вор­щи­ков тупик пугает куда как меньше, чем их мягкотелых коллег. Их главная цель в том, чтобы заключенная сделка как можно больше со­от­вет­ство­ва­ла их ожиданиям, а не в том, чтобы заполучить хоть какую-то сделку любой ценой”.

Если же вы продавец, то должны защищать свою цену до последнего. При этом вовсе не обязательно упрямо твердить: “Цена не обсуждается…” Ведите переговоры дальше, но меняйте не цену, а пакет предложений – тот набор свойств и качеств, которые присущи вашему товару.

Это может быть цвет, вес, качество, условия доставки, хранения или страховки. Меняя пакеты предложений, вы открываете очень широкие пе­ре­го­вор­ные просторы.

В то же время вы перестаете вос­при­ни­мать цену как главный предмет переговоров и главное препятствие к заключению сделки.

“Необходимо принять твердое решение: каким бы ни было поведение другой стороны – тяжелым, ком­про­мисс­ным или любым другим, оно не будет влиять на конечный результат”.

На чьей стороне сила, или Как про­ти­во­сто­ять жестким пе­ре­го­вор­щи­кам

Считается, что на переговорах наиболее сильные позиции у продавца. На самом деле все зависит от восприятия. Когда вы думаете, что сильнее другая сторона, то она дей­стви­тель­но становится сильнее.

Когда вы думаете, что сильнее вы, так оно и есть. Пришедший на со­бе­се­до­ва­ние по тру­до­устрой­ству программист теряет пе­ре­го­вор­ную силу, когда начинает верить в то, что собравшаяся у офиса толпа – его конкуренты. Хотя эти люди могли прийти по другому поводу, или по­тен­ци­аль­ные ра­бо­то­да­те­ли специально наняли статистов.

А даже если это конкуренты, то его могут предпочесть по одной неочевидной причине – потому что он земляк директора. Конкуренция – это абстрактное понятие. На рынке не существует абсолютно одинаковых товаров с абсолютно одинаковыми качествами и ценой.

Поэтому покупатели могут предпочесть того или иного про­из­во­ди­те­ля по совершенно разным причинам.

“Когда мы перестаем рас­смат­ри­вать цену как главный предмет переговоров, мы начинаем понимать, как заключать по-на­сто­я­ще­му выгодные сделки – удачные как для вас, так и для другой стороны”.

Чтобы лишить продавца силы, покупатели часто используют бутафорию – например, рас­кла­ды­ва­ют на столе каталоги конкурентов. Бутафория может быть и более вы­ра­зи­тель­ной.

Покупатель прибывает на переговоры о продаже отеля на вертолете. На владельца отеля это производит такое впечатление, что он легко скидывает 30 тысяч фунтов, даже не подумав о том, что ему пустили пыль в глаза (стоимость аренды вертолета – 1600 фунтов).

Про­ти­во­яди­ем от приемов такого рода, которые нередко скрывают довольно шаткое финансовое положение, является ваше осознание того, что это декорации. Не стоит пытаться кого-то пе­ре­ще­го­лять, ведите себя так, как вам свойственно, и помните о своих целях.

“…Ваша задача состоит не в том, чтобы возмущаться недо­ра­бот­ка­ми другой стороны, а в том, чтобы по­за­бо­тить­ся о собственных интересах”.

Еще одним способом повлиять на другую сторону являются жесткие переговоры. Они преследуют един­ствен­ную цель – застать врасплох, выбить из колеи. Эксперты советуют: отвечайте еще более жестко.

Но такое поигрывание му­ску­ла­ту­рой может загнать переговоры в тупик. С другой стороны, мягкий ответ в подобной ситуации – серьезная ошибка. Как же быть? Самый верный путь – отделить поведение жесткого пе­ре­го­вор­щи­ка от конечного результата.

Он может кричать, сыпать оскорб­ле­ни­я­ми, стучать кулаками по столу, а вы повторяйте про себя как мантру: “Его поведение никак не повлияет на результат”. Не надо принимать его слова и действия как личный вызов. На вашу позицию могут повлиять только серьезная ар­гу­мен­та­ция и принцип вза­и­мо­об­ме­на.

“Бес­по­ко­ить­ся о деталях в условиях контракта нужно до того, как перо коснется бумаги, а не после – в офисе вашего адвоката”.

Вы тоже можете стать жестким пе­ре­го­вор­щи­ком. Для этого вовсе не обязательно прак­ти­ко­вать агрессивное поведение. Наоборот, можно говорить мягким тоном и де­мон­стри­ро­вать хорошие манеры, но при этом знать цену себе и своему предложению, сохранять “твердость позиции и ре­ши­тель­ность”.

Внутренняя твердость наделит вас спо­соб­но­стью говорить решительное “нет” на любое не устра­и­ва­ю­щее вас предложение.

“В бизнесе мы постоянно оцениваем статус другой стороны. При этом едва ли не каждый из нас проводит знак равенства между внешними атрибутами статуса и реальным могуществом их обладателя”.

Если же вы продолжаете чувствовать себя на переговорах неуверенно, опасаясь личной враж­деб­но­сти со стороны оппонента, имеет смысл применить тактику “наказа”.

Для этого вам придется придумать себе принципала, якобы давшего вам поручение: “Мой босс запретил мне снижать цену”. Тактику “наказа” часто практикуют при продаже подержанных вещей: “Мой брат сказал, что это стоит не менее 100 долларов”, и когда не хватает духу напрямую отказаться от покупки: “Боюсь, что жена будет против”.

Пользуясь этой тактикой, следует проявлять гибкость. Иначе другая сторона может изъявить желание поговорить с шарманщиком, а не обезьянкой, потребовать встречи с принципалом.

Впрочем, ничто не мешает вам самому стать принципалом и направить на переговоры агента, снабдив его своими уже не при­ду­ман­ны­ми, а вполне реальными наказами. Агент позволит вам ди­стан­ци­ро­вать­ся от непо­сред­ствен­ных участников переговоров, а значит, не испытывать давления с их стороны.

Прикрывшись агентом, вы можете позволить себе легко отказаться от сделки, если ее условия вас чем-то не устроят. А если что-то не устроит агента, то он всегда может сослаться на вас.

Заявление “Моего клиента не устраивает цена” способно создать зна­чи­тель­ные трудности для другой стороны. Что они могут на это ответить? Попытаются надавить на агента? Но это бес­смыс­лен­но.

Вот почему объявления о продаже бизнеса нередко со­про­вож­да­ют­ся пре­ду­пре­жде­ни­ем “Переговоры ведутся без посредников”.

“Самое важное, что следует помнить на переговорах, даже если вы забудете все остальное, – предварять все ваши предложения и уступки словом ЕСЛИ”.

В пе­ре­го­вор­ном процессе не бывает мелочей…

…даже тогда, когда речь идет о контракте на незна­чи­тель­ную сумму. Во-первых, бросовая цена на одном рынке может оказаться настоящим грабежом на другом. Во-вторых, всячески избегайте “контракта на один фургон” (один автофургон, 1000 долларов, аренда на один месяц).

Такой простой и ясный контракт не защищает ни одну из сторон: по нему никто ни за что не отвечает. Арендатор может вдруг обнаружить, что у машины нет колес. А арен­до­да­тель рискует получить назад другую машину.

Чтобы избежать такой ситуации, необходимо задать множество вопросов, каждый из которых будет начинаться с “что если…”. Что если фургон сломается из-за плохого тех­ни­че­ско­го состояния? Что если его угонят? Что если его отберут кредиторы арен­до­да­те­ля? Все эти “что если…” нужно продумать заранее.

Когда другая сторона нарушает взятые на себя обя­за­тель­ства или де­мон­стри­ру­ет неком­пе­тент­ность, не начинайте переговоры с жалоб и претензий. Это чревато напрасной тратой сил и ответной негативной реакцией.

Если вы чем-то недовольны, не жалуйтесь, а предложите выход из ситуации. Не подготовив решение проблемы, вы предо­став­ля­е­те право сделать это другой стороне, она же постарается найти вариант наиболее выгодный для себя, а не для вас.

Открытые угрозы на переговорах – порочная практика. Они крайне редко приводят к ожидаемому результату, обычно провоцируя ответные угрозы. Намного чаще ис­поль­зу­ют­ся скрытые угрозы, за­мас­ки­ро­ван­ные тонкими намеками.

Угроза вовсе не означает, что вас прижали к стенке. Выбор остается, хотя и огра­ни­чен­ный. Один из вариантов поведения – объяснить оппоненту, к чему приведет взаимное про­ти­во­сто­я­ние.

Но лучшим средством от угрозы является не слишком сильная зависимость от един­ствен­но­го источника, например от поставщика. Наличие аль­тер­на­ти­вы (других поставщиков или покупателей) позволит вам значительно снизить силу про­явив­шей­ся угрозы.

Мощным оружием пе­ре­го­вор­щи­ка является “торг на основе интересов”. В него входят следующие элементы: вопрос (например налаживание поставок), позиция (то, на каких конкретных условиях поставки будут налажены), интересы (почему вам хочется, чтобы поставки были налажены именно на таких условиях).

Позиция и интересы неотделимы друг от друга: обращаясь к интересам другой стороны, вы можете повлиять на ее позицию. Верно и обратное заключение. Поэтому при воз­ник­но­ве­нии конфликта интересов стоит перейти к обсуждению позиции.

Если же тупик возник на уровне вопросов, то стоит обсудить интересы сторон. Действуйте по об­сто­я­тель­ствам и помните: до­го­во­рить­ся можно обо всем!

Приобрести книгу Договориться можно обо всем Гэвин Кеннеди